Лучшие HR-практики в ритейле: сеть супермаркетов Varus

HR-директор сети супермаркетов Varus Ирина Безлепкина о HR-стратегии компании, инструментах снижения текучести, эффективности работы с кадрами, бренде работодателя, а также изменениях принципов работы с персоналом в период карантина.

Читайте українською

Кадровый голод и высокая текучка персонала были самыми проблемными вопросами украинского ритейла в последние годы. При этом некоторые компании успешно справляются, и находят эффективные пути для решения вышеупомянутых проблем. Как они достигают успеха — рассказываем в цикле публикаций, посвященном лучшим HR-практикам в сфере розничной торговли в Украине.

Стратегическое направление

— Поговорим о HR-стратегии сети Varus: на что она ориентирована, какие ее ключевые пункты? На каких принципах в компании построена работа с персоналом?

— Наша стратегическая цель — своевременно и в полном объеме обеспечивать бизнес качественным персоналом. Также, наша HR-стратегия учитывает два ключевых вектора: повышать уровень счастья сотрудников и создавать условия для их максимальной эффективности. Главный принцип в работе с сотрудниками — внутренняя клиентоориентированность на всех уровнях. Мы верим в то, что только счастливый сотрудник может сделать счастливым клиента. Все процессы, решения и проекты в компании обязательно отвечают на три вопроса в такой последовательности:

1. Хорошо ли это для клиента?
2. Хорошо ли это для сотрудников?
3. Хорошо ли это для компании?

— Сколько человек сейчас работает в компании Varus? Сколько задействовано в магазинах и сколько в главном офисе? 

— Общее количество сотрудников в компании — более 8500 человек, в том числе в головном офисе работает около 500 человек.

— Какой показатель текучести персонала в компании Varus? Как он меняется в последние годы? 

— Мы очень внимательно относимся к уходу сотрудников из компании. Считаем и потери от каждого увольнения, и стоимость приема, и стоимость пустого рабочего места. У департамента HR, как и у других направлений компании, стоит задача контролировать косты и стараться их оптимизировать.

Потому мы учитываем разные виды текучки персонала, для того чтобы ею можно было управлять. В частности, отдельно считаем:

• текучесть персонала магазина, так как она традиционно выше, чем текучесть специалистов офиса;
• текучесть новичков (также в разрезе магазинов и хэд-офиса);
• естественную текучесть.

По этим показателям делаем ежемесячные срезы, аналитику, и конечно, проводим работу над ошибками. Благодаря всему этому, текучесть в компании снизилась за последние два года на 10%.        

Также у нас очень тщательно выстроена работа с увольняемыми: независимый специалист проводит exit-интервью, результаты которых анализируются, a после принимаются управленческие решения для системных изменений. Кроме того, мы уже сделали первые математические модели по прогнозу увольнений. Модель позволяет точно предсказать, кто из сотрудников магазина уволится в этом месяце. Благодаря этому появляется возможность провести заблаговременную работу по удержанию сотрудника (провести беседу, предложить карьерный рост, обучение и прочее). С момента пилотного запуска мы уже получили сравнительно хорошую прогностическую способность модели.

— Как подбираете кандидатов, по каким критериям оцениваете? Какие главные требования предъявляете к сотрудникам? 

— К подбору сотрудников подходим очень тщательно. Специально обучаем менеджеров по персоналу в магазинах и в офисе. Их ключевая задача — найти кандидата, сделать первичную оценку и «продать» вакансию. Решение о найме принимается коллегиально, у нас в компании приняты синхронные интервью. Это когда в нем одновременно принимает участие кандидат, рекрутер, будущий руководитель и коллеги. Такой подход дает возможность не только получить более объективную оценку кандидата, но и самому кандидату познакомиться с коллегами и руководителем.

В головном офисе есть отдельные специалисты, которые осуществляют независимую оценку качества проведенных собеседований и качества найма.

Ранее мы вместе определили корпоративные компетенции, которыми должен обладать каждый сотрудник, вне зависимости от должности. Основные из них: ориентация на клиента, открытость новому, гибкость, работа в команде, инициативность. Также разработаны профили компетенций для всех массовых профессий в компании. Их используют рекрутеры и руководители при найме сотрудников.

Эффективность превыше всего

— По вашим наблюдениям, какие факторы влияют на выбор соискателем места работы?

— На принятие решения влияет множество факторов. К примеру, многим очень важен статус и величина компании. Кто-то выбирает только маленькие предприятия, а другие хотят работать в большой и системной организации. Соискателям важна культура компании, и команда, с которой нужно будет работать. С этими вопросами сталкиваемся на каждом без исключения собеседовании.

Разумеется, не менее важна финансовая составляющая, поэтому стараемся выстраивать систему оплаты труда таким образом, чтобы сотрудники могли зарабатывать больше.

Кроме того, компания-работодатель должна быть честной: «пообещали – сделали».  Также важна перспектива карьерного и профессионального роста, возможность обучаться. К примеру, у нас множество кейсов, когда сотрудник начинал работу в компании с должности кассира, а со временем становился региональным директором.

— По каким основным параметрам измеряете эффективность работы с кадрами? Какие главные KPI?

— Традиционно перед HR ставится множество задач. Но на год мы выбираем 7-10 ключевых KPI. Неизменными остаются укомплектованность, текучесть, доля ФОТ в товарообороте, вовлеченность сотрудников. Эти KPI верхнего уровня разделяются на более детальные показатели и анализируются ежемесячно.

— Используете ли систему оценки лояльности и удовлетворенности персонала eNPS?

— Да, вовлеченность измеряем именно через eNPS уже полтора года. Делаем замеры раз в квартал. Такую периодичность нам позволяет корпоративный вайбер-бот VarusPeople, в котором и происходит опрос. Мы прошли все этапы внедрения этого метода опроса: от недоверия к анонимности до роста доверия и открытости. Наш eNPS растет с каждым кварталом, и мы очень этому рады. Но не останавливаемся, и продолжаем работать с вовлеченностью и лояльностью на всех уровнях — от исполнительного директора до руководителей отделов в магазинах.

— Насколько важен, по вашему мнению, бренд работодателя в ритейле? Как его выстраиваете?

— Безусловно, бренд работодателя важен как при найме, так и при удержании — люди выбирают «по одежке». Мы работаем с брендом в трех направлениях и делаем проекты и для соискателей, и для сотрудников, и для бывших сотрудников. Это все отдельные проекты, которые, кстати сказать, мы с этого года уже начали вести по методу Scrum.

— Расскажите подробнее о системе обучения и повышения квалификации персонала. Есть ли у Varus программа планирования карьеры сотрудников? Как она построена и что в себя включает?

— Система обучения делиться на большие разделы:

• входное обучение новичков;
• непрерывное обучение (для поддержания квалификации и развития) для работающих сотрудников;
• школы (используются для тех случаев, когда нужно обучить сотрудников/кандидатов профессии).

Все эти виды обучения включают разные форматы: очное обучение, дистанционное обучение, работа с наставником «вторым стулом», дробное обучение Step-by-step в вайбер-боте. Есть СДО с курсами и тестами. Также, есть внешнее обучение, когда приглашенные спикеры обучают наших сотрудников специальным знаниям.

Hедавно организовали проект #VarusTalks, который проходит раз в две недели после работы. На эти встречи зовем внутренних и внешних спикеров. Темы самые разные: от того, как управлять проектами и сотрудниками поколения Z, до того, сколько видов вина можно пить в один вечер.

Нам важно, чтобы персонал развивался и интересовались новым. Для ключевых сотрудников действует программа компенсации оплаты обучения. Также, каждый год компания выделяет 12 оплачиваемых дней на самостоятельное обучение для этих сотрудников. Мы всячески способствуем тому, чтобы сотрудники учились, росли, а с ними росла и развивалась наша компания.

Карантинные изменения

— Как в сети Varus изменились принципы работы с персоналом в связи с эпидемией коронавируса?

— После введения карантина мы сразу перешли на дистанционную работу. Нужно сказать, что благодаря департаменту IT, компания действительно оперативно мигрировала всем офисом без потерь в эффективности там, где это было возможно. Для магазинов такой процесс невозможен. Главное, что мы сделали и делаем все это время — забота о максимальной безопасности сотрудников и клиентов.

— Как доставляли персонал на рабочие места? Какие ресурсы задействовали?

— Я бы не назвала это большой проблемой. Главное — проявить гибкость. Для головного офиса — это вообще не проблема. В первые же дни мы все перешли на «удаленку». Для единиц сотрудников, которые все равно вынуждены были приходить в офис (например, сотрудники отдела кадров), мы централизовано получили и раздали пропуски в общественный транспорт.

Что касается магазинов, то уже в первую неделю карантина была проведена ротация сотрудников между супермаркетами, для возможности приходить на работу пешком. 

Некоторым сотрудникам предложили временно пойти в отпуск, сохранив для них рабочее место. Вместе с этим, Varus стал предлагать временную работу по совместительству для наших коллег из HoReCa. Таким образом мы поддержали тех, кто остался без работы на время карантина, тем самым обеспечивая беспрерывную работу супермаркетов.

— Много ли сотрудников отказались работать из-за распространения коронавируса? Как изменилась текучка персонала после введения карантина?

— Такие сотрудники были, но это единичные случаи. Подавляющее большинство персонала магазинов продолжили работу, несмотря на существующие для них риски. С моей точки зрения, наши сотрудники — настоящие герои, и мы это очень ценим. Что касается текучести персонала, то она даже снизилась. Это неудивительно, ведь в сложные времена люди стремятся к стабильности и неохотно меняют место работы.

— Как компания обеспечивает защиту своего персонала?

— С первого дня карантина сотрудники обеспечены масками, санитайзерами и перчатками. Чуть позже во всех супермаркетах была установлена пластиковая защита для кассиров. Три раза в день всем сотрудникам измеряем температуру, и конечно, увеличили частоту обработки поверхностей в супермаркетах. Также обеспечили санитайзерами и перчатками наших клиентов. В общей сложности, компания выделила более чем 5 млн грн на обеспечение средств защиты в супермаркетах и офисе.

— Меняется ли как-то система мотивации персонала в период карантина?

— Система мотивации персонала зависит от результатов работы сети и конкретного сотрудника. Конечно, покупательская способность из-за карантина уменьшилась, поэтому ряд KPI сотрудников не выполнялись, и размер премий в марте и апреле действительно снизился.

— Изменилась ли как-то система привлечения и удержания линейного персонала? 

— Привлечение и удержание у нас всегда было в сфере компетенций управленцев и менеджеров. Поэтому я не могу сказать, что были какие-то значимые изменения, связанные с карантином. Конечно, естественным образом увеличилась воронка кандидатов на входе. Поток кандидатов увеличился, и мы стали тщательней делать оценку.

Читайте также —

Лучшие HR-практики в ритейле: сеть ювелирных салонов SOVA