Александр Оверчук, Злата Плаза: В войну самый ценный ресурс – быстрота принятия решений

CEO и совладелец ТРЦ Злата Плаза и логистического комплекса Форт (Ровно) Александр Оверчук и соучредитель Ассоциации ритейлеров Украины Андрей Жук в ходе нового выпуска программы «За рамками ритейла» обсудили вопрос сверхважности инклюзивности торговых центров, как прогнозировать риски и готовится к ним, почему арендаторы — это ключевые партнеры и запуск солнечной электростанции. RAU выбрала основное.

– Какие в войну есть вызовы для регионального ТРЦ Злата Плаза?

– Сейчас для любого торгового центра ключевая проблема – зимняя пора. Мы должны готовиться к тревогам и ракетным обстрелам. В тревогу наш ТРЦ прекращает работу, кроме цокольного помещения, которое фактически является бомбоубежищем. Там расположен наш якорный арендатор – Сільпо и прикасовая зона. В тревогу работа половины страны останавливается, и, конечно, это большие убытки.

– Увеличиваются ли продажи в супермаркете Сільпо в тревогу?

— У нас есть стабильные показатели – ни положительные, ни отрицательные.

– Приставка «региональный» – это больше плюс или минус?

– Владельцы торговых центров хотят привлекать топовых операторов. Речь идет о международных брендах, которые заходят в Украину. И в этом смысле приставка «региональный» скорее недостаток. Ибо экспансия международных брендов, как правило, идет из столицы, затем распространяется по городам-миллионникам и в последнюю очередь доходит до регионов. Хотя в войну ситуация несколько изменилась, ведь на западе страны меньший уровень опасности и операторы готовы потенциально рассматривать этот регион, в том числе и город Ровно.

– Что для вас стойкость?

– Стойкость – это выжить в любых условиях и быть готовыми к любым обстоятельствам. ТРЦ Злата Плаза с декабря 2021 года готовился к большой войне. Мы наверняка не знали, будет ли вторжение, но был риск, поэтому нам нужно было делать что-нибудь практически.

Ведь чтобы компания была стойкой, она не должна отвечать на риски, а заранее анализировать, инициировать и разрабатывать мероприятия. Именно поэтому наша компания прошла обучение по международной программе «стратегия устойчивости и устойчивости предприятий SURE».

Каждый член команды выписывал все возможные риски, которые могут произойти в его направлении во время различных ситуаций: военных действий, чрезвычайных ситуаций, обстрелов, природных бедствий и т.п. После этого нарабатывалась стратегия. Таким образом, мы были готовы к почти всему. Например, если пропадет связь и не будет возможности дозвониться сотруднику – что делать? Мы можем быстро найти контакты его родственников. Если пропало водоснабжение, у нас уже есть наработанные резервы воды. Если пропал интернет – есть резервный Starlink.

Такая наработанная стратегия дала нам возможность предвидеть события и готовиться к ним.

– Поделится стратегией, как быть готовыми к зиме?

– В первую очередь всем советую ознакомиться с программой SURE. Также, конечно, обратить внимание на энергообеспечение – генераторы и прогнозирование дефицита горючего, то есть его резерв. Далее – это формирование резервов водоснабжения.

– В эпидемию коронавируса вы не ждали обращения арендаторов, а первые обратились к ним для решения вопроса по арендным ставкам. Что посоветуете для укрепления отношений с арендаторами?

– Мы всегда руководствуемся принципом долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества. Если к арендаторам относиться как к источнику чистых поступлений, то могут возникнуть проблемы в долгосрочной перспективе.

В ТРЦ Злата Плаза своих операторов мы не называем арендаторами, они наши ключевые партнеры. И когда все в компании это понимают, отношения существенно меняются.

В ковид мы действительно первые на рынке всем разослали письма, что в марте не будем начислять арендную плату.

– В любом случае, ко всему невозможно подготовиться, какие были сделаны ошибки?

– Мы точно не были готовы к ударам по энергетической инфраструктуре Украины. И на октябрь 2022 года ТРЦ Злата Плаза не был снабжен генераторами. Но мы довольно быстро нашли решение: смогли из трех подстанций произвести технологическое переключение и если что, на любой из трех линий есть питание, тогда мы можем работать, правда, в ограниченном режиме.

– Сколько стоила закупка генераторов?

– Кажется, 3 млн грн. И супермаркет Сільпо снабжен отдельным генератором.

Если говорить о тотальном блекауте, то мы не планируем полностью работать. Ковид нас научил, что можно работать в меньших масштабах и иметь те же продажи. Ведь растет конверсия и целевой визит.

– Какие были масштабные изменения в ТРЦ Злата Плаза?

– Масштабные изменения произошли в 2020 году, как раз в период эпидемии коронавируса. У нас было около 20 ротаций: сменили ключевого фуд-оператора – с Фуршет на Сільпо. Также к нам зашел Megasport, Sinsay, а LC Waikiki мы расширяли. Также полностью перестроили фуд-зону на третьем этаже.

В 2020 году при работающем торговом центре в ремонте было около 5000 кв. м. Можно сказать, что в этот год произошла и частичная реновация.

– Вы являетесь совладельцем и генеральным директором. У вас не хватает денег на генерального директора?

– Мы стараемся экономить на всем. У нас небольшая команда, но на данном этапе такая модель позволяет выдавать максимум эффективности, вовлеченности и особенно в войну наиболее ценный ресурс – скорость принятия решений.

– Как в Злата Плаза работает корпоративная культура?

– Компания – это люди, разные по уровню выполнения задач. Как раз корпоративная культура дает возможность свести всех под один знаменатель и двигаться вместе к цели, основанной на определенных ценностях.

Приходящие новые люди обязательно должны ознакомиться с нашими ценностями. У нас есть корпоративный кодекс – книга примерно на 25-30 страниц, в которой изложил все основные принципы. Это наш внутренний документ.

– В войну имеете проблему с персоналом?

– По сей день у нас не закрыта одна-две вакансии – это работники отдела охраны. Что касается критически важных работников, то у нас есть бронирование от Министерства экономики (это электрики, инженеры, работники, оказывающие административные услуги и т.д.). У нас пока ситуация стабильная.

– Расскажите об обучении персонала.

– Мы стараемся максимально способствовать обучению персонала и готовы финансировать. Также у нас есть постоянно пополняющаяся корпоративная библиотека. И согласно корпоративному кодексу, работники управленческой команды должны обязательно прочесть определенный перечень книг. Это важно для синхронизации команды, ведь чтение и обучение помогает двигаться всем на одной волне.

– ТРЦ Злата Плаза нацелен на инклюзивность…

– Мы много внимания уделяем теме инклюзивности. К примеру, сейчас сделали информационную службу на первом этаже – ядро инклюзивности. Также у нас есть коляска, прокат детской коляски, павербанков и зонтов.

Много идей инклюзивности я увидел в Польше. В частности, приборы для содействия общению людей с проблемами слуха, а еще администратор может общаться на жестовом языке.

Инклюзивность должна являться приоритетом для торгового центра. Ведь война в Украине оказывает влияние на все категории людей. Когда я начал изучать, оказалось, что более 2 млн человек испытывают проблемы слуха из-за военных действий. Также много военнослужащих с травмами.

– Как с войной изменилась ваша целевая аудитория?

— Город Ровно имеет хорошее расположение, он транзитный, люди здесь надолго не остаются. В первые два-три месяца войны у нас был трафик как до войны, потому что некоторые местные уехали за границу, их заменили люди из других регионов. В частности, было много харьковчан. После трех-четырех месяцев местные жители начали возвращаться. Пока остается определенная часть ВПЛ. Посещаемость в октябре 2023 года была на уровне 2019-го, то есть в последний год перед катаклизмами. Также за десять месяцев 2023 года имеем посещаемость на 15% больше, чем в прошлом году. На выходных она растет на 20–25%.

– Злата Плаза расположен в самом центре города и есть проблема с парковкой. Как вы пытаетесь находить решение?

– У каждого проекта есть свои преимущества и недостатки. Задача управляющей команды: нивелировать недостатки и максимально превозносить преимущества. Мы знаем эту проблему, стараемся анализировать, чтобы не создавать дополнительное давление на парковку.

К тому же мы полностью реконструировали площадь возле торгового центра площадью 5000 кв. м. Теперь она комфортна для пешеходов, велосипедистов и маломобильных групп – мам с детьми и колясками. Это была достаточно серьезная инвестиция, на которую мы шли сознательно. В месяц нас посещает примерно 500 000 – 600 000 человек, поэтому мы хотим вкладываться в инфраструктуру города и улучшать доступность нашего торгового центра. Есть пример, когда у одного из операторов на 50% увеличились продажи. Мы ведь убрали все барьеры, добавили пандусы и как результат это конвертировалось в экономику.

– Вы не могли предложить Сільпо торговую площадь, отвечающую их стандартам. Как удалось убедить, что супермаркет сети должен быть в ТРЦ Злата Плаза?

– Переговоры продолжались 2-2,5 года. Пока и мы, и Сільпо довольны.

– Инхаус или аутсорсинг?

– Использовать нужно оба инструмента. И всегда один усиливает другой. У нас инхаус – это, как правило, работа с входными заявками, внутренними ротациями, национальными операторами и т.д.

Также часто происходит такая история, что привлечение международного оператора невозможно без официальной компании или представляющего их в Украине брокера. Мы к этому нормально относимся и считаем, что это правильные вещи – каждый должен делать свою работу.

– Расскажите больше о благотворительном фонде «Відповідальні українці».

– «Відповідальні українці» – это наш местный благотворительный фонд, который мы создали с коллегами в 2022 году. Цель – объединить неравнодушных людей и бизнесы, чтобы помогать ВСУ, потому что это наша обязанность. У нас в сообществе есть до 200 физических лиц, которые регулярно ежемесячно донатят и около 40 компаний – как местные, так и национальные бренды. В частности, Золотий вік, Золота країна, Cherry Berry – это наши регулярные доноры, которые доверяют и помогают нам.

Нам удалось уже собрать более 18 млн грн, которые мы конвертировали в помощь: закупили около 250 FPV дронов и сейчас приобрели 49-й или 50-й автомобиль. Нам доверяют, потому что мы прозрачны и имеем репутацию.

– Что ждет девелопмент, когда Украина станет членом ЕС?

– Конечно, мы когда-нибудь будем в ЕС, но нам уже сейчас нужно работать в двух направлениях – улучшать операционную эффективность и технологическое совершенство бизнесов. Выживет только самый эффективный бизнес, потому что придут иностранные компании с современными технологиями, методами и программами. Мы должны искать, где наше конкурентное преимущество.

Для нас важно, что 23 августа 2023 мы запустили солнечную электростанцию на крыше Злата Плаза, что позволяет нам закрывать 7% годового потребления. Вроде бы немного, но это большие деньги. Только в пределах нашего торгового центра эта солнечная станция генерирует 200000 кВт электроэнергии. И мы видим потенциал – до 15% заменить полностью потребление солнечной энергетикой. Это снимает нагрузку с энергосистемы государства.

– Когда станем членами ЕС, каких арендаторов еще можно ожидать в Злата Плата?

– В Украине уже представлено большинство ключевых операторов. Но профессиональные арендаторы нуждаются в профессиональных площадях, поэтому инфраструктуру нужно будет готовить.

– Расскажи о жизненном цикле Злата Плаза.

– Первая очередь открылась в 2010 году, вторая – в 2012-м. Сейчас нашему проекту уже 11 лет, а по классической теории считается, что жизненный цикл ТРЦ – 10 лет. Если управляющая компания или владелец инвестирует небольшие суммы регулярно, жизненный цикл можно оттянуть. Мы в 2018 году по самым лучшим европейским стандартам полностью модернизировали санузлы и это было «вау» для наших клиентов. Также обновили площадь возле ТРЦ, внешние лайтбоксы, изменить цвета и т.д.

Такие изменения постоянны, а инвестиции – регулярные. Они точно оправданы, потому что дают возможность объекту нормально двигаться, так как клиент приходит привередлив, он может выбрать и всегда хочет видеть, что объект развивается, что меняется.

– Вы управляете не только торговым центром, расскажите о еще одном интересном активе.

– Еще у нас коммерческая недвижимость логистического направления – логистический комплекс Форд. Это объект площадью 10 000 кв. м. Имеем представление долгосрочного развития диверсифицированного портфеля в недвижимости, в частности, это и торговая недвижимость, и логистическая.