Три этапа улучшения сервиса с помощью NPS. Опыт «АЛЛО»

Советы Евгения Резуева, директора по маркетингу ГК «АЛЛО»

В современном мире изменения происходят настолько динамично, что удовлетворить возрастающие с каждым днем запросы потребителя становиться все сложнее. Оценка и оперативная реакция на потребности клиентов – сильное конкурентное преимущество. Опыт зарубежных компаний показал, что удовлетворенность потребителя – величина вполне измеримая.

Методология NPS (Net Promoter Score) позволяет узнать у клиента не только насколько он доволен сервисом/товаром/услугой и почему, но и превратить обратную связь от потребителей в мощный драйвер изменений в компании, фокусирующейся на интересах клиента. Так можно оценить и готовность человека к повторным покупкам.

Как это считают? Покупателям предлагают ответить на вопрос «Какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию/товар/бренд своим друзьям/знакомым/коллегам?» по 10-балльной шкале, где «0» соответствует ответу «Ни в коем случае не буду рекомендовать», а «10» — «Обязательно порекомендую».

В итоге на основе полученных оценок можно разделить потребителей на 3 группы:

• 9-10 баллов — сторонники (promoters) товара/бренда,
• 7-8 баллов — нейтральные потребители,
• 0-6 баллов — критики (detractors).

После рассчитывается индекс NPS = доля сторонников — доля критиков.

В США и Евросоюзе NPS широко используется, существуют отраслевые отчеты, где компании могут сравнить свои показатели с конкурентами, кроме того, NPS используют как дополнительный маркетинговый показатель при инвестиционной оценке бизнеса. Его применяют такие компании как Virgin, Amazon и многие другие.

В ГК «АЛЛО» эта методология не просто внедрена и успешно реализуется, она стала философией ведения бизнеса, которую разделяет каждый сотрудник компании – от менеджера по продажам до СEO.

Ее суть проста и понятна каждому – компания должна меняться под потребности потребителя, не просто «тушить пожары» недовольных клиентов, а решать возникшие проблемы на уровне внутренних бизнес-процессов.

Этап 1. Работа с персоналом компании.

Невозможно получить лояльных клиентов без поддержки и лояльности собственных сотрудников. Внедрение нового стандарта взаимоотношений с клиентами должно быть понятным для всех категорий персонала компании, что невозможно без того, чтобы каждый сотрудник проникся идеей клиентоцентричности и убедился в эффективности методологии, стал ее «промоутером».

Этап 2. Сбор и обработка обратной связи

Запустить сбор данных от клиентов – это далеко не все. Очень важно наладить систему контроля качества собираемой информации. Часто к сбору информации причастны сотрудники, которых клиент и оценивает.. Не все работники готовы допустить тот факт, что руководство узнает о их не всегда качественной работе от клиентов.. И даже отсутствие отрицательной мотивации не гарантирует вам полного объема обратной связи. Однако, это вопрос времени и уровня развития корпоративной культуры.

Отсутствие штрафов и порицания взамен на внимание к проблемам персонала и их детальная проработка – размывают стереотипное мышление и делают сотрудников заинтересованными в том, чтобы негатива и жалоб стало меньше.

Этап 3. Замыкание контуров

Это самый важный этап – реальные изменения внутри компании. Часто проблемная или неудобная для клиента зона могла приносить дополнительный доход бизнесу. Ее оптимизация или ликвидация – может означать недополучение этой «плохой» прибыли. Поиск золотой середины между «счастьем» клиента и доходностью бизнеса — результат работы всей компании, где СЕО – основной заказчик и контролер NPS.

Изменения, которые инициируют клиенты могут затрагивать работу многих департаментов и иногда становятся причиной запуска инвестиционных проектов. Но почти никогда не возникает вопрос о целесообразности такого проекта. Потому что для стабильного развития компании нет ничего важнее, чем соответствовать ожиданием клиентов и по возможности давать им больше.