Борис Марков, АТБ: Начиная со следующего года планируем открывать ежегодно до 150-ти торговых точек

Генеральный директор корпорации АТБ о том, как ритейлеру удалось не только устоять в условиях карантинных ограничений, но и укрепиться на лидирующих позициях ритейла в Украине.

Читайте українською

В ходе нового выпуска онлайн-программы соучредителя RAU Андрея Жука «За рамками ритейла» генеральный директор корпорации АТБ Борис Марков рассказал о том, как сети удалось быстро расшириться и заработать 150 млрд. грн. А также о том, какие планы развития на ближайшие 3-5 лет и почему с АТБ не просто договариваться.

RAU выбрала самое интересное из этой беседы, а полную версию интервью можно посмотреть внизу материала или по ссылке.

Об источниках быстрого расширения сети

Сеть АТБ насчитывает больше 1200 торговых точек. В 2020 году было открыто 127 новых магазинов и обновлено еще 60. Это полностью соответствовало нашим планам и стало возможным благодаря системной многолетней работе большой команды специалистов. В результате у нас накопился достаточный объем типичных решений по разным вопросам. К сожалению, административное регулирование в Украине не позволяет говорить о некой стандартизации процессов. Однако я могу смело заявить, что наша компания — лучшая по органическому развитию в стране.

На принятие решения об открытии торговой точки может уйти месяц (если все документы на локацию в порядке) и еще два-три месяца на реализацию этого решения. Но всегда существуют нюансы, влияющие на сроки завершения сделки, например, время на выселение арендаторов, или смену назначения земельного участка и т.п.

О ближайших планах

До конца 2021 года мы намерены открыть еще 120 магазинов и провести реновацию 60-ти. Начиная со следующего года планируем открывать ежегодно до 150-ти торговых точек. Наш стратегический план развития рассчитан до 2025 года. Мы хотим выйти в такой режим, когда каждый второй рабочий день будет открываться новый магазин.

Сеть АТБ уже начала проникать в города с населением от 7000 жителей. Кроме того, размещаем магазины возле крупных транспортных развязок, зачастую без привязки к населенным пунктам. Также есть потенциал для развития в некоторых областных центрах, таких как Киев, Харьков, Львов и Одесса.

После трех-пяти лет, когда потенциал развития существующего формата себя исчерпает, будем рассматривать более мелкие форматы или небольшие населенные пункты. Все будет зависеть от развития украинской экономики.

Пока планируем органический рост, без слияний и поглощения других сетей. Есть планы развития логистической составляющей в соответствии с планами нашей экспансии. Через несколько месяцев откроем распределительный центр в Харькове, в следующем году планируем открыть РЦ возле Хмельницкого (там уже идет строительство). Также примерно на рубеже 2024 года хотим открыть РЦ в районе Кропивницкого.

О своих и арендованных площадях

В нашей сети примерно 12% торговых точек – это арендованные помещения и порядка 90% площадей — наша собственность. Это очень динамичный показатель, мы стали чуть активнее арендовать площади, но в будущем этот показатель останется на уровне 10-15%.

Мы рассматриваем владение недвижимостью как своего рода страховой полис от изменения условий аренды торговых точек в проходных местах.

О маркетинге и диджитализации

В маркетинговой активности мы отставали от других FMCG-операторов как по части диджитализации, так и в создании ярких впечатлений у покупателей. Сейчас активно наращиваем эти компетенции.

Так, в этом месяце запустили кобренд-проект собственной платежной карты АТБ-Pay совместно с Райффайзен Банк Аваль и Visa. Рассматриваем эмиссию миллионов таких карт и рассчитываем попасть в тройку компаний-эмитентов. В дальнейшем хотим сделать эту карту основным средством платежа, дать покупателям преимущество, которое не может предложить ни один банк или платежная система. Например, ключевое преимущество — дополнительная скидка на акционный товар. Примерно 20-30% ассортимента у нас с определенной периодичностью находится в разных видах акций, это сотни позиций.

Также будем наращивать усилия в направлении программ лояльности, коллаборации с селебритис, в частности, заходить в гейминг. Мы ориентируемся не только на молодежь, а на покупателей всех возрастов. Например, будут различные розыгрыши, подарки и совместные акции с банком.

О проблеме эквайринга

Наша карта АТБ-Pay в том числе — ответ на выяснение отношений между участниками рынка касательно платы за эквайринг. Думаю, это станет хорошим сигналом для банков и платежных систем. Если компромисс так и не будет найден, мы будем вынуждены создать собственную платежную систему. У нас просто не останется другого выхода.

Дисконтная модель торговли не предполагает EBITDA выше 10%. Отдавая банкам до 2% за обслуживание карт, мы теряем 15-20% всей рентабельности. До последнего времени мы надеялись, что взаимовыгодное решение будет найдено.

О том, насколько сложно договориться с АТБ

Поставщикам с нами трудно договориться, но, если их товар попал на нашу полку – расчет за него идет как по часам. У нас практически не бывает необоснованных задержек. Бывает приостановка платежей, но только в случаях, четко прописанных в договоре с поставщиком. Может быть, это не всех устраивает. Для нас это принципиальный вопрос.

Мы открыты для всех предложений, поэтому если у поставщика есть востребованный покупателями товар, мы обязательно найдем взаимовыгодное решение. Это может не так быстро или не очень дешево, так как у нас есть система рейтингов для товара. Поскольку ассортиментная полка в АТБ короче, чем у других игроков, для ввода нового SKU нужно что-то снять с полки.

Для этого и создана система определения рейтингов конкретного товара. Например, новая позиция в порядке эксперимента выставляется в определенной выборке магазинов и замеряется уровень продаж. Если он лучше, чем существующий на полке в группе или подгруппе товаров – он занимает место позиции с более низким рейтингом.

Для понимания: в среднем магазине АТБ находится 3700-4500 SKU. Товары собственных торговых марок и собственного импорта занимают 20% в обороте и 28-29% в ассортиментном перечне. Эти цифры меняются в зависимости от сезона. В перспективе будем наращивать долю как СТМ, так и собственный импорт. Через три-пять лет на полках останется либо товар категории А (сильный качественный бренд) либо эксклюзивный импорт или СТМ, которая может составить 40-50% ассортимента.

О конкурентах и перспективах

Мы конкурируем со всеми, кто продает продукты и сопутствующие товары. По нашим оценкам, доля неорганизованной розницы в регионах составляет до 40% ,и это тот потенциал роста, который могут использовать системные игроки.

В 2021 году наши прямые инвестиции в экономику Украины составят примерно $400 млн.

В этом году мы планируем выйти на оборот в 170-180 млрд грн и стать второй компанией в Украине по этому показателю.

Наша стратегия на будущее – дифференцироваться. Поэтому, чтобы стать поставщиком АТБ, надо предложить какой-то уникальный продукт (вкус, объем, упаковка). Что-то, чего не будет у других.

Читайте также –

Леонид Погребняк, Золотой Век: Считаю, что на ювелирном рынке останется 4-5 сетевых игроков