Дмитрий Коссе: Ревизия ритейл-бизнеса — как анализировать работу сети

Управляющий партнер консалтинговой компании Kocce.net Дмитрий Коссе о главных признаках застоя в бизнесе, анализе работы персонала и как побороть хаос в ритейл-компании.

Читайте українською

Анализировать работу розничной сети, как и любого бизнеса необходимо постоянно: мониторинг и контроль, контроль и мониторинг. Цель бизнеса не только устоять, но и вовремя среагировать на изменения предпочтений, внешних факторов, активности конкурентов и т.д. Как это сделать rau.ua рассказывал эксперт-практик розничного рынка и управляющий партнер консалтинговой компании Kocce.net Дмитрий Коссе.

Признаки застоя в компании

У каждого руководителя могут быть личные маркеры. Но есть и общие признаки:

• стагнация в продажах;
• потеря направлений для развития;
• систематическое невыполнение KPI, как на уровне проекта, так и на уровне всего бизнеса.

Начать анализ «здоровья» стоит с конкурента с примерно таким же ассортиментом и сравнения продаж с квадратного метра. Показатели: количество покупателей, средний чек и количество чеков.

Например, команда идет к своему конкуренту в Сільпо (или Эпицентр) и видит, что есть линейка товаров средний минус, которая у нас представлена в средний плюс и премиум – значит нужно оптимизировать ассортимент, добавив эту линейку. Также смотрят товарные остатки у конкурента и понимают, нужно ли увеличивать или нет. Анализируют средний чек, количество покупателей.  Если у вас продажи ниже – это уже серьезный намек.

Также анализируется и операционная работа бизнеса. Важно понять, сколько людей за конкретный период пришли в магазин и сколько из них вышли без покупок. Мы привлекаем в магазин людей, посетителей много, а продаж нет? – значит все плохо с ассортиментом, сервисом и т. п. (не попадаем в цену, ассортимента не достаточно, продавцы – хамы, а выкладка неудобная). Связав маркетинг и операционку, станет понятен процент ухода покупателей: если больше чем 20% — это уже плохой признак (исключение — магазины формата премиум, там и 50% — нормальный показатель).

Чтобы понять, что именно не так, используйте Customer Journey Map — проанализируйте ощущения клиента в вашем магазине. Что он видит, слышит, получает, чувствует на каждом этапе взаимодействия с вами, а что должен.

Выявленные различия между целевым и фактическим опытом ЦА сформируют список задач для исполнения.

Если мы занимаем 10% рынка — у нас сумасшедший потенциал роста. И первым делом мы изучаем, все ли люди в городе знают о нашем магазине и понимают, что мы дорогие/ дешевые. Все ли группы товаров у нас представлены, хороший ли у нас сервис, достаточно ли продавцов?

Если же ваши продажи лучше, чем у конкурентов, а компания заняла свою нишу на 100%, значит пора создавать новый продукт, добавлять новые сервисы или продавать более дорогой товар.

Анализируем не только процессы, а и людей в команде

Программное обеспечение, CRM, ERP, отчеты и т.д. — не помогут розничному бизнесу, если качество управления неудовлетворительно. Бизнес-задачи ритейлера строятся на трех принципах:

1. Качественный сервис для клиентов.
2. Эффективные процессы, направленные на результат.
3. Устойчивая компания в долгосрочной перспективе.

Главная функция руководителя — сформировать команду, которая сможет реализовать задачу. Нацелить на результат, который сможет быть эффективным и достижимым.

Существуют различные способы оценки персонала. В большинстве случаев на предприятиях применяется аттестация персонала по профессиональным навыкам – знание товара, возможности продаж и т.д. – так называемые hard skills. В редких случаях оценивается совместимость, возможности работы в команде и прочие, так называемые soft skills.

У линейного персонала важнее будет обучение и оценка именно hard skills, а вот руководитель должен в большей степени обладать soft skills. Такие навыки дадут возможность выполнять и реализовывать командную работу, вовлекать сотрудников в процесс как формирования продукта, так и непосредственно продаж.

Чек-лист важно начинать с интервью непосредственного исполнителя в компании, который максимально детально расскажет, что он делает, зачем и что из этого получается. Опрашивать и изучать должен сотрудник аналитики. Если аналитического подразделения нет, то это должен быть как минимум маркетолог.

Первая зона анализа – это непосредственно эффективное управление временем и задачами, в том числе расстановка приоритетов. Вторая – это ресурс, который нужно использовать при выполнении задачи. Третье – проектное управление, формирование команды и достижение результата, управление командой. И наконец четвертое – мнение участников процесса о том,  что происходит и с каким сложностями они столкнулись.

Ответственные за анализ

Инициатором анализа и изменений должен быть управляющий сетью. А вот чьими руками, и какими инструментами будет выполняться работа – другой вопрос. Для любого развития в структуре или на аутсорсинге должны быть либо бизнес-аналитик (это более эффективно), либо маркетолог, который занимается исключительно исследованиями, анализирует рынок.

Лучше привлечь независимых экспертов. Понятно, что не стоит звать аналитиков, которые все время анализировали колбасу, а теперь пришли в DIY. Аудиторы должны разбираться именно в вашем сегменте, понимать общую ситуацию по рынку: сколько торгуют конкуренты, как посчитать рынок в конкретном регионе, его особенности.

Если на привлечение экспертов извне ресурсов нет – создайте проектную команду из 2-3 человек, которая будет подчиняться исключительно руководителю кампании.  При правильной системе сотрудники смогут выявить существующие недостатки (хотя скорее всего анализ рынка будет поверхностным и из открытых источников).

Побороть хаос и выстроить систему удастся, когда:

1. Зафиксированы зоны ответственности за сбор данных;
2. Определены формы сбора (Excel, базы данных и пр.);
3. Составлен график по сбору информации от покупателей;
4. Назначено время для обсуждения и систематизации полученных данных;
5. По итогу аудита компании команда озвучивает существующие недостатки, принимаются решения для внедрения положительных изменений в сети, и выстраивается стратегия достижения целей;
6. Каждый департамент получает рекомендации по улучшению от топ-менеджера компании.

Жизнь ритейла после ревизии

Резкие движения в бизнесе, который генерирует денежный поток – опасны и не рекомендуются, хотя иногда оправданы.

Любые коррективы — это системная и плавная работа, которая предполагает много мелких шагов к большой цели.

Определив относительно среднесрочную цель, необходимо вовлечь сотрудников, обучить и направить на результат, а только потом внедрять глобальные изменения.

Разделите KPI показатели в каждом периоде времени с точки зрения целей: стратегических, тактических и т.д., опираясь на желаемые финансовые показатели. К примеру, если задача усилить маркетинг – работайте над увеличением базы лояльных покупателей.

Распределите задачи в зависимости от временных затрат на внедрение и финансовых, а первым делом беритесь за наименьшие задачи по стоимости и наибольшие по отдаче.

Автор: Дмитрий Коссе, управляющий партнер консалтинговой компании Kocce.net

Читайте также —

All for sale: які інновації чекають роздрібну торгівлю