FuckUp nights: украинские рестораторы о своих провалах

Три ресторатора — Тарас Середюк, Вадим Бортники, Дима Борисов — рассказали о том, с какими проблемами сталкивались, когда начинали бизнес или развивали новые направления.

Читайте українською

В пятницу в Fedoriv Hub прошло мероприятие из серии FuckUp nights, на которых известные бизнесмены, топ-менеджеры и успешные люди разных профессий рассказывают о своих провалах. bzh.life  записали  истории, которыми делились известные рестораторы. RAU публикует сокращенную версию материала.

Тарас Середюк, основатель сети ресторанов Mafia, Casta, Georgia, BAO, Gra z Vognem и Brilliant Bar

Мы начали ресторанный бизнес в 2004 году, у нас тогда было всего два заведения Potato House в Харькове. Потом мы как-то увидели очередь в киевскую Якиторию и решили, что это фантастический проект. Один ресторан в среднем зарабатывал $100 000 в месяц. Ребята открывали ресторан, который стоил $600 000, а уже через семь месяцев полностью возвращали инвестиции. Когда я понял, что это так — у меня пропал сон. Я сказал:

Я хочу открыть такой ресторан в Харькове, хочу быть таким же счастливым, успешным и ездить на таких же замечательных машинах, как эти парни.

Правда, вскоре выяснилось, что этими парнями были российские бандиты того времени. Ну, а кроме всего прочего, они создали большую ресторанную сеть Якитория. В Киеве ее развивали их партнеры и друзья, а в Харькове решили развивать мы.

И вот мы с женой Оксаной собрались ехать на переговоры в Москву. Одна только франшиза Якитории стоила $250 000. Проект открытия одного ресторана стоил $750 000, а у нас не было таких денег. У нас было тысяч 300, и то с кредитами и отсроченными платежами.

Мы приезжаем в аэропорт, регистрируемся, и вдруг ко мне подходит кто-то сзади и хлопает по плечу. Я поворачиваюсь и вижу своего работодателя — человека, который владел бизнесом, в котором я тогда работал. И он меня спрашивает: «Тарас, а что ты тут делаешь?» Дело было в 8:30 утра, у меня рабочий день, я менеджер большой компании, стою и регистрируюсь на самолет. Я отвечаю: «Так вот, жену провожаю на самолет”. Шеф спрашивает, еду ли я сегодня на работу. Я отвечаю «да», при этом точно знаю, что он проверит, нахожусь ли я на рабочем месте.

Я просто не смог сказать ему, что лечу покупать франшизу за $250 000, и что у меня на самом деле есть свой бизнес. Когда шеф ушел, я говорю жене, ну все, ты полетишь договариваться с ребятами одна. А она говорит: “Подожди, они же солнцевские, суровые, как я смогу с ними договориться?!” В общем, ей все равно пришлось лететь, а мне ехать на работу. Самое удивительное произошло дальше.

Оксану в Москве встречали несколько автомобилей с сумасшедшей охраной. Ее повезли в офис прямо на Тверской, где сидел чувак, который сказал, что у него есть всего три минуты, чтобы договориться — в итоге их переговоры длились два часа.

Они позвали маркетологов, приехал какой-то главный шеф, и моя жена сумела их всех убедить в отсрочке платежа и в том, что мы сделаем крутой ресторан и построим сеть. Если бы приехал я, то ничего этого не случилось бы. Чуваки начали бы меряться со мной силами, а я бы рассказывал им, какой я чемпион мира. И точно захотел бы сказать им, что у меня много денег и я им всем заплачу.

Вадим Бортник, основатель сети быстрого питания Freshline

Наверное, я не только Вадим Бортник, но еще и Вадим Факапович. Первый мой факап произошел в 15, а второй — в 15:30. Я допустил большое количество ошибок в бизнесе. Самое страшное в нашем бизнесе, если в самом начале у вас более-менее получается. Так вот, у меня получалось.

Первый Freshline я открыл в Харькове, и поначалу он работал так себе. Но потом становилось все лучше, и я открывал один за одним. И вот, когда в Харькове их стало много, мне показалось, что у меня на голове есть корона.

Я решил, что я суперклассный, суперкрутой, мне море по колено и у меня все получится. А потом в определенный момент я перестал «чувствовать землю под ногами».

Только человек, у которого корона на голове, имея 25 ресторанов, может написать в презентации, что в 2018 году у него будет 100 ресторанов. У нас было 25 точек, когда я собрал свою команду, нарисовал на стенке 55 заведений и сказал, что подарю каждому по iPhone, как только мы откроем 55 «фрешлайнов». Ребята оказались амбициозными энтузиастами, как и их сумасшедший руководитель. В общем, они открыли мне 55 «фрешлайнов».

Потом приехал ко мне парень из Казахстана. Он был очень убедителен, и мы сошлись. Он убедил меня в том, что все будет так, как я хочу. Что он будет делать Freshline именно таким, как нужно.

А мне очень хотелось всем говорить, что Freshline — это международная сеть. В итоге казах благополучно прогорел через пять месяцев.

Первые попытки открытия заведений в Киеве мы предприняли осторожно. Открыли на Шота Руставели и на Майдане «фрешлайны» с небольшой арендой, начали аккуратненько их развивать. И вроде бы все получалось, но дальше случилась история «покорения» столицы.

Мы открыли Freshline на Богдана Хмельницкого, где была уже высокая арендная плата. Там начался настоящий вал из людей, все классно. И в этот момент я подумал: «Я на «белом коне» могу ездить по Киеву и говорить: «Хочу это место!»

Мы дошли до того, что я платил агентствам не половину стоимости аренды, а полную, только потому что я хочу встать там, где я хочу. Мы несколько раз просто выселяли успешные бизнесы, которые честно платили свою аренду. Просто приходил сумасшедший человек Вадик и говорил: «Плачу в полтора раза больше».

Например, мы открыли заведение на Олимпийской, которое пришлось благополучно закрыть через восемь месяцев. До этого на этом месте был успешный магазин Accessorize, пока не приехал «покоритель» столицы Вадик Бортник, который решил, что он сейчас всем покажет, как надо делать бизнес.

В общем, Freshline на Богдана Хмельницкого в итоге сгорел — и он был не застрахован. С этого момента я начал немного приходить в себя. А во время того, как происходил факап за факапом, как вы думаете, чем занимался я? Правильно, я выступал на сценах и практиках, у меня было 50 выступлений. Я наслаждался своим «победоносным» шествием вместо того, чтобы заниматься процессами и улучшением продукта.

Маркетинг у нас вообще был хороший. Команда у меня была из молодых ребят. Вот знаете, как отвечал наш директор по маркетингу на звонок по телефону? А он отвечал шепотом: «Я перезвоню, я на парах». В общем, знайте, что если у вас есть дурак на работе, которого вы постоянно мотивируете, то существует такая версия, что максимум, что вы в итоге получите — это сильно мотивированного дурака.

Дмитрий Борисов (семья ресторанов Димы Борисова)

Это факап на уровне потерянных денег. Дело в том, что до ресторанного бизнеса я занимался фермерским бизнесом, поэтому у меня остались партнеры. И вот как-то мы решили, что нам надо заняться мясом. Мы подумали, что помимо органических продуктов, которые используются в наших ресторанах с 2011 года, у нас должно быть еще и свое мясо.

Инвестировали $250 000 в партнерскую ферму, вырастили абердин-ангусов (порода крупного рогатого скота), о которых тогда вообще мало кто знал. Более того, я уже тогда открывал несколько ресторанов, в том числе и «Охоту на овец», с пониманием того, что буду использовать в заведениях собственный продукт. Эта картинка казалось мне идеальной.

Но оказалось, что для того, чтобы обеспечить свои рестораны мраморной говядиной, нужно полтора года растить одного бычка. А у нас было около трех тысяч голов.

Тогда нашим партнером был пивзавод Славутич, они давали нам солод, которым мы кормили быков — было три стадии откорма, все было очень серьезно и сложно. Потом оказалось, что вся гастрономическая культура, связанная со стейками, это всего лишь рибаи и вырезка, а все остальное, то есть 82 оставшихся процента быка — люди просто не хотят есть. Потому что для них это не премиальные стейки.

Продать это все можно было только на рынок, на колбасу по цене говядины первой категории. В итоге нам пришлось перемалывать мясо в фарш и запускать разные истории с бургерами. В 2012 году, если помните, на Воздвиженке мы делали мероприятия типа «Бургер и окрошка party».

А когда мы пытались продать мясокомбинатам фарш, нам все говорили, мол, послушайте, мы ведь фарш по 25 грн покупаем, а вы по 50 грн, мы понимаем, что он мраморный и классный, но нам все равно. В итоге мы пытались продать этот фарш куда угодно. Упрашивали одесские мясокомбинаты.

За год мы съели своих быков, но мяса у нас осталось достаточно много. Мы попали на $150 000, а дальше продолжили работать с украинским мясом, но уже привлекая различные мясокомбинаты.

Какие выводы мы сделали? Если заниматься чем-то хорошо, то нужно заниматься чем-то одним. Так же, как иногда мы, рестораторы, решаем, что организовать доставку — это раз плюнуть, а оказывается, что это точно такой же многомиллионный бизнес, в котором нужны специальные люди и специальные системы. Истории, которые кажутся нам простыми, на самом деле реально требуют таких же ресурсов, как и основной бизнес.

Читайте также —

Микола Тищенко, Наша карта: Ресторанний бізнес приносить більше 15% річних