Управление репутационным риском: стратегия, но не тактика

Тезисы выступления управляющего партнера агентства PR-Service, вице-президента украинской PR-лиги, кандидата экономических наук, доцента Елены Деревянко*

То, что управлять рисками можно весьма в ограниченных пределах, общеизвестно. Помните булгаковско-воландовское – «Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если онне только лишен возможности составить какой—нибудь план хотя бы на смехотворно короткийсрок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашнийдень?».
Для бизнеса это также верно, как и для приватной жизни обывателя, хотя все же отношения коммерческие будут попроще социальных процессов.

Но, к сожалению, очень мало компаний имеют адекватные корпоративные стандарты на случай наступления тех или иных видов риска. Тем более, репутационного, которым по воле регуляторов обязаны озаботиться только финучреждения.

— Репутационный риск – это совокупность рисков:

• возникающих в результате деятельности;
• связанных с неисполнением обязанностей, недостижением целей или в результате внешнего недоброжелательного воздействия;
• обуславливающих потерю доверия значимых аудиторий

—  Виды репутационного риска:

• Внешний и внутренний
• Сопряженный с другими рисками или автономный
• Глобальный (все стейкхолдеры) или отдельная категория
• Слабый и сильный
• Прямое влияние и опосредованное влияние на бизнес-процессы

И тем более реальном секторе экономики редко встречаются управленческие решения, применяемые не на тактическом, а на стратегическом уровне, отличия между которыми понятны:

Стратегия и тактика управления репутациионным риском

Конечно, у крупных корпораций есть планы SOS или другие документально оформленные алгоритмы антикризисного реагирования в том числе и на угрозы, касающиеся деловой репутации. Но вот полноценная система стратегического управления рисками встречается крайне редко – особенно почему-то в таких уязвимых отраслях, как ритейл и сфера обслуживания, где тактические риски возникают очень часто, и, с точки зрения разумной экономии усилий, должны быть управляемы на основе единых стратегических принципов.

На практике же, чаще при возникновении репутационного риска ритейлеры (как, впрочем, и большинство компаний других отраслей) реагируют в режиме тактического пожаротушение, то есть следует такой не самой лучшей логике: «Воздействие стрессора» — «Экстренные меры» — «Краткосрочные организационные выводы как «эхо кризиса» — «Бездействие до появления следующего стрессора.

Причины такой ситуации очевидны. Ключевая из них — несовершенство общей системы стратегического управления бизнесом, которая имеет следующие ключевые проявления:

—      Непонимание методологии управления репутационным риском

—      Нежелание проделывать дополнительный объем работы, результат которой, возможно, не будет востребован на практике

—      Отсутствие политической воли высшего руководства для принятия сложных и некомфортных для команды решений.

Соответственно, переход от тактики к стратегии в отношении управления репутационными рисками будет означать ряд мер, которые будут касаться не только компании, но и всей отрасли. Поскольку типовые источники репутационных рисков для операторов рынка сопоставимых бизнес-моделей будут идентичны. А значит, конкурирующее сотрудничество в сфере их минимизации (в строгом соответствии с нормами антимонопольного законодательства) вполне возможно.

Таким образом, основные элементы системы стратегического управления рисками в том же ритейле, это, как минимум:

На уровне компании:

—      Регулярный репутационный аудит бизнес-процессов

—      Рабочая группа по управлению репутационным риском

—      Внутренние нормативы

—      Корпоративное обучение

На уровне отрасли: координация усилий операторов рынка с целью защиты общих законных интересов.

В контексте стратегических коммуникаций, это будет означать вполне определенные смыслы и инструментарий

Стратегические коммуникации в системе репутационного риск-менеджмента

В ситуации с ритейл-индустрией конкурирующее сотрудничество в масштабах отрасли и с использованием возможностей профильных общественных организаций актуально, как никогда. Другой вопрос, найдут ли операторы рынка силы и возможность для координации усилий, и на какой концептуальной основе это произойдет.

*C данным докладом Елена Деревянко выступала на Retail & Development Business Summit 2015

Читайте также: 

Как прошел Retail & Development Business Summit 2015: новый вектор развития украинского ритейла

Dragon Capital и Horizon Capital будут инвестировать в ритейл