Будинок Іграшок: Зачем и как настраивать централизацию системы управления запасами

О проблемах, с которыми сталкивается ритейл в процессе поставок и как их решили в Будинок іграшок.
Директор по управлению цепями поставок сети Будинок Іграшок Александр Сергунин выступил на Retail & Development Business Expo – 2017 с темой «Централизация системы управления запасами, как ключевая задача для запуска омниканальной модели». Rau.ua подготовила конспект выступления эксперта.

Сегодня сеть магазинов Будинок Іграшок состоит из 46 торговых точек и онлайн-магазин. Ассортимент продукции — составляет более 20 000 SKU. Последний год проектная команда в Будинке Іграшок занималась централизацией и автоматизацией цепочки поставок. Сейчас это позволило компании начать внедрять омниканальную модель бизнеса, но до этого мы прошли долгий и сложный путь.

Ключевые вызовы компании

С одной стороны, стояли классические проблемы, с которыми сталкивается украинский ритейл:

— ухудшение оборачиваемости товара,

— увеличение доли залежалого товара,

— нехватка продукции в пиковые периоды, в том числе топовых позиций — при распродажах и акциях,

— высокая нагрузка на операционные и коммерческие функции, связанные с заказами и возвратами продукции.

— непрофильная работа персонала магазина, вроде проклеивания антикражной защиты, ценников, работы с браком или возвратами товара.

— не прогнозируемые объемы поставок на магазины напрямую от поставщиков в торговые точки.

С другой стороны, подразделение, задачей которого стояло подготовиться к омниканальной модели, выступали со своей проблематикой:

• потребность обеспечения наличия нужного товара для Click&collect в торговых точках;
• отсутствие возможности возврата клиентом товаров в любую торговую точку сети;
• отсутствие возможности по сети разделить товар в ассортименте на «подартикулы»;
• недостаточный ассортимент на складе интернет-магазина для доставки клиенту;
• большое количество «несвежего» товара (товара который выводится из ассортимента либо имеет нетоварный вид) на складе интернет-магазина.

Как видите, ключевая проблематика идентична – обеспечить склады магазинов нужным товаром и оптимизировать товарные излишки.

Теория ограничения

Ранее система закупок в Будинку Іграшок была идентичной для офлайн-сети и интернет-магазина. Коммерция прогнозирует продажи и заказывает товар, спрос не постоянен и, к примеру, он выше предложения, в таком случае компания получает упущенные продажи, коммерция заказывает больше товара, при этом спрос уже охлаждается, компания получает – излишки на складе магазина. Подобным образом выглядит система закупок у большинства ритейлеров, что приводит к низкой оборачиваемости и значительным упущенным продажам. И так будет всегда, потому что спрогнозировать продажи в краткосрочной перспективе по одной торговой точке в рамках одного цикла поставки невозможно.

Мы решили, что будем двигаться по теории ограничения (ТОС). Ее основные принципы:

— теория построена на логике,

— отказ от компромиссов (необходимо искать решения при конфликтах),

— любое сотрудничество строится на основе уважения.

ТОС говорит, что главная ошибка бизнеса – желание максимальной эффективности на всех участках цепи, системы и этапах процесса. Однако подобное желание губительно и приводит к еще большим проблемам. Все элементы системы связаны причинно-следственными связями, т.е. знание и понимание их – может свести их в одну проблему/конфликт – решение которого развяжет все основные проблемы/конфликты системы.

ТОС утверждает, и мы с этим согласны, что нужно не максимизировать каждый участок, а искать узкое «горло» и расширять его до ограничений рынка.

Итак, согласно ТОС, наши задачи:

1. Найти «нежелательное явление», из-за которого возникают все ключевые проблемы;
2. Найти и проработать основной конфликт в нашей системе;
3. Определить ограничения: на что не сможем повлиять в рамках цепочки поставки;
4. Решить, как максимально использовать ограничение системы;
5. Определить инъекции, т.е. действия и процедуры для минимизации нежелательного явления.

Что является нежелательным явлением в ритейле?

Спрос непостоянный. Сегодня покупатель возьмет пять единиц товара, завтра три. На это нежелательное явление с точки зрения стратегии поставок повлиять мы не можем. Можем пытаться повлиять через маркетинг, однако в рамках цепочки поставки мы повлиять на спрос не можем. Это приводит к тому, что мы делаем неточные прогнозы, из-за которых получаем ряд классических проблем:

— Overstock, в результатте чего делаем усилия на продажу излишков, а не тех товаров, которые должны продаваться. В результате: низкая оборачиваемость и отсутствие возможности расширения ассортимента для оффлайна. Также получаем несвежесть товара с моральной и физической точки зрения. Например, прошел мультфильм «Бэтмен» и эти игрушки уже никому не нужны. Что приводит к необходимости проведения распродажи и как результат потере маржинальности.

— Неточные прогнозы приводят также к Out-of-stock – потенциально упускаем продажи, и теряем клиентов, не имеем возможность реально измерить, сколько мы их потеряли. Имеем некорректную аналитику SKU и поставщиков.

Т.е. такое количество проблем возникает из-за одного нежелательного явления – Спрос не постоянный.

Основной конфликт в нашей системе

Итак, задача, обеспечить прибыльный бизнес сегодня и завтра. Есть одна цепочка решений задачи – это обеспечить прибыль. Хранить меньше товаров, не продавать со скидками, оптимизировать логистику и делать доставку большими партиями и т.д. Есть второе видение этого решения – увеличить продажи. То есть содержать больше товарных запасов, продавать со скидками, осуществлять поставки чаще. Финансовый отдел и коммерческий отдел или поставщик и ритейлер постоянно пытаются найти компромисс, но это плохое решение, так как конфликт не исчезает и в целом система все равно теряет.

ТОС предлагает следующие шаги:

1. Найти ограничение системы. Так как деньги в системе появляются после продажи, то ограничение системы – это рынок, клиент, тот, кто приобретает товар;
2. Определить, что сделать для максимального использования ограничения системы:

обеспечить нужный товар в нужное время в нужном месте.

Чтобы этого добиться, необходимо упорядочить все процессы системы — данному решению. Учитывая, что спрос не постоянный, мы вынуждены отказаться от принципа прогнозирования и перейти на систему втягивания товара (пополнение проданного), а также использовать «инъекции», как новые управленческие процедуры. К ним относятся:

1. Запуск распределительного центра с целью агрегации товарных остатокв;
2. Структурирование и формализация бизнес-процессов;
3. Контроли всей цепочки поставки (KPI, статусы движения товара и отклонения);
4. Запуск системы автоматизации заказов на основании фактического потребления (оффлайн/онлайн).

Агрегация через распределительный центр

Как я и говорил, прогнозировать продажи на одной точке в рамках одного цикла поставок мы, к сожалению, не можем. Но прогнозировать продажи в целом по сети одного SKU в рамках одного цикла поставок мы можем с отклонением 2-3%.

Ключевая роль, которую должен выполнять распределительный центр – стать точкой агрегации запаса товаров для клиентов и торговой сети. К задачам, которые выполняет склад, относится обеспечение центральными поставками торговых точек под потребность offline продаж, click&collect и доставки потребителю с магазина, обеспечение комплектации заказов и доставки напрямую конечным потребителям. Склад также становится центральным инструментом для проведения ротаций по сети (перераспределение излишков).

Дополнительные полученные преимущества от РЦ

Прием товара:

• уменьшение количества документов в 40 раз.
• уменьшение случаев пересорта.
• прозрачные взаимоотношения при приемке товара в случаях несоответствия (бой/недостача/другое).
• идентификация и разделение товаров в ассортименте на «подартикулы».

Проклейка:

• Централизованная проклейка ценников и антикражных элементов, уменьшает количество ошибок
• Сокращается время приемки товара на магазине, товар минует склад торговой точки и попадет сразу на полку

Отгрузка на торговую точку:

• своевременность поставок, прогнозируемость объемов, планирование человеческих ресурсов на торговой точке
• объединение в паллеты товаров и дополнительная упаковка на складе, увеличивает сохранность товаров.

Контроли по цепочке поставки (KPI, статусы движения товара)

В рамках структурирования формализации бизнесс процессов, мы:

• Утвердили четкие нормы, сроки и ответственных по всем участкам цепочки поставки.
• Описали бизнес процессы цепочки поставки до нажатия кнопок сотрудниками на каждом из этапов работы
• Свели всю иерархию связанных бизнес процессов в единую систему
• Ввели постоянный контроль за исполнением бизнес процессов

Без контроля невозможно, поэтому в цепочке поставки каждый из участков имеет набор статусов и норм: заказ, заказ подтвержден, заказ обработан, заказ готов к сборке, заказ готов к отгрузке, заказ отгружен, заказ доставлен и заказ принят. С этим мы работаем ежедневно и в случае, если есть сбой на каком-либо из участков, т.е. заказ задерживается – мгновенная реакция ответственного менеджера и выявление места «поломки».

Автоматизация заказов

Еще одна необходимая инъекция, которая последняя в нашем списке, но одна из самых важных, так как без нее полкомпании занималось заказами – запуск системы автоматизации заказов на основании фактического потребления (онлайн и оффлайн).

Тут мы имеем три ключевых инъекции:

1. Динамическое управление буферами запаса, которое рассчитывается от продаж и цикла подсортировки. Это происходит ежедневно для каждой позиции в каждой торговой точке исходя из фактических продаж и срока подсортировки. Задача данного буфера – обеспечить наличие товара на торговой точке до следующего цикла подсортировки. На основании текущего наполнения буфера запаса осуществляется автоматический заказ на распределительный центр.
2. Управление красотой полки. «Красота полки» – это тоже буфер, статическая единица, которая вносится в систему как минимально возможное количество товара на полке. В случае, если она теряется, а количество товара не соответствует буферу, товар автоматически дозаказывается.
3. Аналитика основных показателей. Система генерирует регулярную отчетность: товары в красной зоне, товары по которым есть упущенные продажи, излишки. Отчетность формируется в разрезе SKU по управляющим менеджерам, магазинам.

Решая задачу централизации и автоматизации цепочки поставки, мы решили все основные задачи подготовки к омниканальной модели:

• Наличие товаров в сети под услуги click&collect и быстрая доставка с магазина;
• Наличие товаров на складе интернет-магазина для доставки конечному потребителю;
• Избавились от излишков на складе интернет-магазина.

Что в свою очередь позволило сократить затраты на логистику, увеличить удовлетворенность клиентов, сократить количество отказов и упущенных продаж. Также решили дополнительные, но не менее важные задачи: получили возможность разделения товаров в ассортименте, что значительно сократило отказы клиентов от товаров, получили возможность осуществления возвратов клиентами в любую торговую точку сети.