Дмитрий Соколовский, Harvest: Скидки больше не работают — люди ищут смысл и поддержку

Ключевым аспектом перестройки стало переосмысление маркетинговых стратегий, где акцент сместился с ценовых скидок на создание смысла и эмоций, а также построение прочных отношений с клиентами через прямую коммуникацию и формирование бренда работодателя. Опыт Harvest подчеркивает важность адаптивности, инноваций и ориентации на качество продукта и клиентского опыта для обеспечения устойчивости бизнеса в условиях турбулентности.

Совладелец бренда Harvest Дмитрий Соколовский во время выступления на RAU Expo 2025 представил доклад «Маркетинг в настоящее время: антикризисный план не всегда работает». Он рассказал, почему классические антикризисные инструменты больше не дают ожидаемого результата, поделился опытом трансформации маркетинговой и производственной структуры компании, а также подчеркнул, что маркетинг и сбыт сейчас – это единственная система, которая должна работать на результат в условиях нестабильности и войны.

Harvest – это бренд одежды и аксессуаров с собственным производством, основанный в 2016 году в городе Ровно. Одежда бренда создается с акцентом на комфорт, соответствующий ритму современной жизни. Основной месседж бренда – комфорт в выборе, комфорт в заказе, комфорт в коммуникации, комфорт в использовании продукции и гарантийном сервисе.

Harvest является производителем полного цикла: от создания эскиза до готового изделия. Антикризисные действия компании охватывают не только маркетинг, но и производство. После начала полномасштабной войны стало ясно, что нужно менять почти все процессы.

Даже самая лучшая рекламная кампания не сработает, если производство не успевает или не обеспечивает должное качество. Перезапуск кампании – это всегда дорого и сложно. Мы разделили производство на два направления: команда R&D занимается разработкой новых моделей и запуском в серию, а другая команда отвечает за текущее производство масштабных партий.

Этот подход позволил существенно повысить производительность. Если раньше запускали несколько новых моделей в месяц, то сейчас полноценную коллекцию ежемесячно. Это оказало положительный эффект на продажи.

Сфокусировались на качестве и уникальности продукта. Расширили географию поставщиков сырья: если раньше работали преимущественно с украинскими поставщиками и Турцией, то после 2022 добавили партнеров из Польши, Тайваня и Китая. Это позволило получать более технологичное сырье, отвечающее новым требованиям.

Ключевой элемент – система входного технического контроля. Вне зависимости от того, какие у вас контракты, необходимо контролировать качество сырья непосредственно на месте его изготовления. Возврат некачественного материала – это дорого и долго. Мы неоднократно выявляли проблемы еще на этапе импорта и благодаря этому избежали масштабных потерь.

Кроме того, внедрили контроль качества на каждом этапе производства: по прибытии сырья в Украину, на этапе создания полуфабрикатов, во время пошива. Наше правило: не страшно, если проблему обнаружил сотрудник, страшно, если ее обнаружил клиент.

Ключевым элементом нашей производственной культуры является принцип: «Не производи брак, не принимай брак, не передавай брак».

Внедрили непрерывный процесс сокращения издержек (post-cutting). Активно цифровизируем производство, перешли на цифровые лекала, внедряем методологию Lean, широко используемую компанией Toyota. Это позволяет оптимизировать процессы и минимизировать потери.

Кроме розницы работаем и в корпоративном сегменте – брендируем продукцию к праздникам, для мер по укреплению отношений в команде, для welcome-боксов.

В вопросах маркетинга ставим продукт на первое место. Фокус – результат, а не креатив ради креатива. Именно поэтому интегрировали маркетинг и продажи в единую структуру: теперь есть директор по маркетингу и продажам, который также контролирует команду по лидогенерации и обработке заказов, а также отдельное операционное подразделение, занимающееся документооборотом, логистикой, работой по ТЦ и т.п.

В условиях войны полностью переосмыслили смысл коммуникаций: скидки потеряли эффективность, потому что люди в состоянии тревоги ищут не выгоду, а смысл и поддержку. Сократили использование блоггеров – оставили их только как инструмент усиления кампаний, а не основной канал продвижения. Ранее блоггеры генерировали продажи, сейчас — в основном репутационный эффект.

Также отказались от механического увеличения бюджетов: рынок сузился, часть аудитории уехала за границу, платежеспособность снизилась, поэтому рост расходов не означает рост прибыли.

Постоянно мониторим следующие показатели: объем рынка, платежеспособность, средний чек, глубина чека и LTV (Life Time Value). Если привлечение клиента дорогостоящее, это должно компенсироваться высоким LTV или средним чеком. Если этого нет – модель неэффективна. Именно поэтому инвестируем в ассортимент, обновление коллекций и динамику товарного предложения.

В своей антикризисной стратегии постоянно проводим PESTEL-анализ, финансовый анализ, анализ рынка. Работаем сразу с несколькими сценариями развития, ведь риски теперь не только экономические, но и безопасные.

Используем ИИ для конкурентного анализа – оцениваем, где мы хуже, где на уровне, а где превышаем ожидания рынка. Именно это наш ориентир: превышать ожидания клиента.

Перестроили структуру компании с линейной на функционально-ориентированную: теперь есть команды, отвечающие за конкретные результаты. Отдельное внимание – эмоциональному состоянию команды. Ввели матрицу коммуникаций между подразделениями, регулярно измеряем уровень счастья работников. Также мы запустили внутренний университет — платформу, позволяющую оперативно переучить людей и формировать многофункциональные команды (так называемых «джокеров»), которые способны выполнять разные задачи.

Также внедрили клиентоориентированные инициативы. В частности, «дни клиента»: руководители и работники офиса лично работают в ритейле, получая до 40 обратных связей в день — это эффективнее любого соцопроса.

На сайте работает функция «письмо руководству» — клиент может написать мне напрямую. Благодаря этому эффективно реагируем на индивидуальные случаи, даже если они выходят за рамки стандартных процедур.

Развиваем бренд команды, показываем, кто стоит за продуктом. Создали платформу Harvest Lab – сообщество постоянных клиентов, которые могут участвовать в опросах, тестировать новинки и формировать будущий ассортимент.

Постоянно мониторим социальные сети (Instagram, Pinterest, X, TikTok и упоминание бренда в разных изданиях) с помощью кодов медиа-мониторинга, чтобы оперативно реагировать на тренды или репутационные риски.

Такой комплексный подход к антикризисному маркетингу и производственным стратегиям в условиях полномасштабной войны позволил бренду Harvest успешно адаптироваться к вызовам, сосредоточившись на оптимизации производственных процессов, расширении географии поставщиков сырья, внедрении многоуровневого контроля качества и диджитализации.