Видение и намерения Юлии Бадритдиновой на посту главы трех регионов
Объединение трех стран в один рынок произошло для того, чтобы оптимизировать ресурсы и повысить эффективность бизнес-процессов. Если 100 ресторанов на страну — это небольшой рынок для McDonald’s, то после объединения мы управляем бизнесом почти из 300 ресторанов. Моей задачей было интегрировать Украину, Чехию и Словакию в один рынок, чтобы развиваться быстрее.
Безболезненно пройти процесс интеграции помогает культурное взаимодействие: организовываем неформальные встречи между коллегами из разных стран и много общаемся.
Об изменениях ожидания глобального офиса после начала большой войны и актуальных KPI
Ожидания по стратегии не меняются никогда. Но в условиях войны добавился очень важный пункт — физическая безопасность людей. И это новое для всех нас. Поэтому сейчас приоритет — люди, а за ним — рост бизнеса и прибыль.
Если говорить о краткосрочных задачах, приоритет для менеджеров и генерального директора — растить команду. На работу с людьми должно уходить минимум 40% времени в день, а лучше — больше.
Об отборе людей в команду
В ресторанном бизнесе традиционно высокая ротация. Обновление до 50% команды в год — стандартная ситуация.
Набираем команду по такому же принципу, как и раньше: ценности человека должны совпадать с ценностями McDonald’s. Например, поступать правильно и быть готовым к сервисной культуре, служению людям. Также есть определенные ожидания по квалификации. Мы привлекаем ярких и готовых для развития в команде людей. Но едва ли не самое важное сейчас — готовность учиться.
Конечно, он/она должен любить McDonald’s, бывать в наших ресторанах. Потому что, если не любить McDonald’s, как можно работать в компании?
Я вовлечена в процесс рекрутинга прямых подчиненных: это лидерская команда и одно звено ниже.
Об изменениях в посещаемости ресторанов
В течение первых семи месяцев после начала полномасштабной войны наши заведения не работали. Это повлияло на количество посетителей. В этом году их на 15-20% меньше, чем за аналогичный период 2021-го. Мы считаем только клиентов открытых ресторанов, а еще 16 заведений закрыты из-за ситуации с безопасностью.
Больше всего посещаемость упала в Одессе, Днепре, Кривом Роге и других городах на востоке. Это прежде всего связано с воздушными тревогами. Уже видим тенденцию к восстановлению. Бывает даже ажиотаж. Например, когда открывали первый ресторан в Черновцах, Кропивницком и в других городах, в первые дни было очень много посетителей. Со временем поток клиентов стабилизировался.
Об убытках в результате полномасштабной войны
На посещаемость и финансовые результаты влияет немало факторов. Многие люди уехали, поэтому, естественно, уменьшилась клиентская база. Из-за воздушных тревог наши рестораны работают меньше времени и не могут обслуживать клиентов иногда по пять-шесть часов в день. Из-за отключения света мы начали закупать генераторы и оснастили ими уже почти 85% ресторанов. Убытки от войны нет смысла считать — в целом они огромны.
О поставщиках сети
Мы строим долговременные партнерства, и меняются они достаточно редко. Стать поставщиком McDonald’s непросто. Для компании, которая заходит с нуля, процесс может занимать до трех лет.
Есть план действий в чрезвычайных ситуациях. Значительная часть наших поставщиков имеют производства в Украине, но они являются крупными международными компаниями. Поэтому при необходимости могут поставлять продукцию с производственных мощностей вне Украины.
Например, предприятие поставщика салатов для бургеров Green Factory получило незначительные повреждения в результате военных действий. Поэтому поначалу, когда мы восстанавливали работу заведений, партнер некоторое время завозил салаты из Польши. Сейчас их производство в Украине полноценно работает. В целом примерно 60% товаров и продуктов для McDonald’s в Украине изготавливаются в пределах страны.
О McDonald’s в 2030 году
2030 год — это очень далеко. Даже до полномасштабной войны мы планировали на два-три года вперед. Придерживаемся глобальной стратегии McDonald’s и в частности развиваем направление курятины.
Так же продолжаем диджитализацию — как внутри компании, так и для улучшения опыта посетителей.
К концу 2025 года все наши упаковочные материалы будут из возобновляемого сырья и сырья, которое можно использовать повторно.
О режиме дня на должности генерального директора и способах восстановления энергии
Гендиректор — это тот, кто задает темп и траекторию. Поэтому я постоянно в движении, если не физическом, то ментальном.
Фактически мой день на 90% наполнен встречами с членами команды, коллегами из глобального офиса или внешними стейкхолдерами. Если появляется свободная минута, инвестирую ее в общение с командой или поиск новых идей и решений.
Для меня работа является частью жизни, а жизнь — это стиль, в котором есть работа. Я работаю на максимум и от этого получаю энергию.
Но надо следить за ментальным здоровьем. Больше всего меня наполняет общение с родными, театр, музыка. Я живу между Прагой и Киевом. Прага замечательная, но каждый приезд в Киев — это маленький праздник и куча вдохновения.
Об уроках прошлого года
Максимально фокусировать внимание на команде. Второе — коммуникаций никогда не бывает достаточно: чем больше, тем лучше. Каждый в организации должен понимать, куда и почему мы движемся. Третье — придерживаться стратегии и быть гибкими в выборе тактик.
О значении работы в McDonald’s
Служить людям — это то, что меня вдохновляет. И служить людям — главная из ценностей McDonald’s. Поэтому нам по пути. McDonald’s — это о постоянных изменениях и конкуренции со вчерашним собой. И это тоже про меня.
