Трудный рекордный год: как сеть ОККО обыграла обстоятельства и рынок

В 2022 году компания Галнафтогаз (ОККО) справилась с топливным кризисом и быстрее конкурентов росла в рознице.

В издании Forbes.ua вышел большой материал о развитии бизнеса концерна Галнафтогаз и главных факторах, которые помогли ему не только выстоять в первые месяцы российского вторжения, но и быстро адаптировать работу сети АЗК ОККО к новым условиям и достичь доминирования на украинском топливном рынке. RAU предлагает ознакомиться с адаптированной версией истории компании.

Правильное начало

Сеть АЗК ОККО развивалась на базе трех нефтепродуктовых компаний в западных областях страны, которые концерн Галнафтогаз скупал на рубеже 1990–2000 годов. Это «Ивано-Франковскнефтепродукт», «Закарпатнефтепродукт-Ужгород» и «Закарпатнефтепродукт-Хуст». Данные компании владели несколькими нефтебазами и старыми бензоколонками. Эти старые заправки сносили и строили на их месте современные комплексы с кафе и магазинами. По словам нынешнего СЕО компании Василия Даниляка, аббревиатура ОККО, которую придумали в 1999-м, никак не расшифровывается. Между собой его работники трактуют это так: «окей компания».

Амбициозная идея

В январе 2004-го молодые топ-менеджеры концерна Галнафтогаз предложили основателю Виталию Антонову амбициозную модель экспансии – увеличить количество собственных заправок ОККО втрое, до 300. Компания должна была превратиться из региональной в национальную, удвоить свою долю рынка в рознице. – обойти конкурента WOG с более чем 200 АЗС.

Масштабирование стоило около $300 млн. Необходимые средства решили искать на международных рынках. Хотя в те годы многие шли по пути частных заимствований и кредитования в украинских банках.

У компании уже был опыт сотрудничества с ЕБРР в получении кредита на $1,2 млн по программе поддержки малого и среднего бизнеса. Тогда в 2001 году эти средства пошли на строительство заправки в Киеве. Соглашение около года готовил Андрей Худо, до 2009 года работавший директором по инвестициям Галнафтогаз. Далее получили еще несколько кредитов по этой программе.

Но сотрудничество с институциональными инвесторами нуждалось в большей прозрачности, в частности нужно было делать корпоративное управление западного типа.

Деньги на развитие

Весной 2005 года Галнафтогаз провел первое в истории украинских компаний частное размещение на Франкфуртской бирже. Разместили 17% акций в три этапа. По словам основателя Concorde Capital Игоря Мазепы, сопровождавшего размещение, привлекли $30–40 млн от примерно десятка институциональных фондов.

Размещение на одной из крупнейших европейских бирж повысило доверие компании среди банков и упростило дальнейшее привлечение средств. Летом и осенью того же 2005 года Галнафтогаз договорился с IFC и ЕБРР о семилетних кредитах на $50 млн. За два года эти же кредиторы предоставили Галнефтегазу $200 млн.

Выгодное партнерство

В 2009 году Галнафтогаз договорился с ЕБРР о поэтапной продаже 19,8% акций за $50 млн. Партнерство с европейцами защищало ОККО от возможных рейдерских атак и помогало быстро расти. К концу 2013 года сеть ОККО расширилась до 400 АЗС, а ее доля на рынке достигла 15%.

По состоянию на апрель 2023 года ЕБРР владеет 7,5% кипрской GNG Retail Limited, которой в свою очередь принадлежит 90,25% Галнафтогаз. Доля Антонова в GNG Retail – 88,3%. Еще 7,3% компании – у кипрской Wadless Holdings, которая, по данным Государственной налоговой службы, принадлежит Игорю Коломойскому.

Первые военные решения

Сразу после полномасштабного вторжения россии топ-менеджеры, руководители направлений, ключевые специалисты из Киева и других городов перебрались в головной офис Галнафтогаз во Львове.

В первые недели общие совещания проводились два-три раза в день под руководством СЕО ОККО Василия Даниляка, буквально в начале войны возглавившего компанию.

Сначала сегментировали АЗС в зависимости от рисков и нагрузки, затем – внедрили бонусы для работников станций в размере 20–200% к зарплате, действовавшей до июля. Размер выплаты зависел от уровня опасности. Поэтому ни одна станция не была закрыта из-за отсутствия персонала. Впрочем, дефицит кадров был ощутим: на некоторых АЗС работало 30% персонала.

Изменение логистики

Возобновить поставки горючего было сложнее. До войны Украина импортировала 70% нефтепродуктов при потреблении 1 млн. тонн в месяц: большинство поставлялось из россии и Беларуси. Остальное обеспечивали внутренние производители, прежде всего Кременчугский и Шебелинский НПЗ. Импортные поставки прекратились 24 февраля. Шебелинский НПЗ остановился в конце февраля, Кременчугский НПЗ – в начале апреля, после массированного обстрела.

Пришлось быстро перенастраивать логистику на импорт из Европы. К середине марта нашли трейдеров и заключили контракты, внеся предоплату около $200 млн за будущие поставки. Это стало огромным конкурентным преимуществом и позволило ОККО одной из первых наладить импорт из ЕС. Параллельно логисты ОККО арендовали сотни вагонов в ЕС, заключили контракты с портовыми терминалами, почти вдвое увеличили парк бензовозов, до 200 машин.

Чтобы ускорить поставки, пришлось убрать излишнюю бюрократию. Без детальной проверки и каких-либо гарантий платили малоизвестным трейдерам $10–20 млн. Принятие подобных решений занимало один день, в то время как до войны на это могли уйти недели.

Деньги за репутацию

На 24 февраля ОККО имела невыбранный лимит в $16 млн от ЕБРР и IFC. Компания привлекла 2,5 млрд грн кредитов в Ощадбанке, Укрэксимбанке и Укргазбанке. Банки не считались с военными рисками, кредитуя ОККО, потому что Галнафтогаз, в отличие от многих других украинских компаний, имел качественное корпоративное управление, решения не замыкались на бенефициарном владельце. Помогла и идеальная кредитная история группы.

Еще одна причина устойчивости ОККО – расположение большинства ее станций и главных нефтебаз на западе страны. По данным Василия Даниляка, с падением украинского рынка горючего на 35% в 2022 году потребление на западе страны осталось почти на довоенном уровне. Соответственно, компания имела деньги, смогла привезти на дефицитный рынок горючее и потому заработала. В первом полугодии 2022 года ОККО увеличила чистую прибыль в 2,5 раза, до 3 млрд грн, выручку – на 64%, до 32,8 млрд грн. Доля на розничном рынке увеличилась до 18% (+5%).

В самые сложные времена для топливного рынка, в марте – мае прошлого года, на ОККО, по собственным данным сети, приходилось около 50% всего импорта бензина. Весной 2023-го этот показатель снизился до 26%, но компания остается крупнейшим импортером.

Сила – в людях

По мнению многих экспертов, сила ОККО – в команде. Создавая Галнафтогаз, Виталий Антонов опирался на молодежь, студентов старших курсов. Формировать управленческую команду помогала супруга Антонова Наталья. Оценивал компетенцию и потенциал претендентов корпоративный психолог по специально разработанной анкете.

Поддержка идей «снизу» и претворение их в жизнь менеджментом стали одной из «фишек» компании. В мае 2022 года, в разгар топливного кризиса, спровоцированного остановкой импорта и ударами врага по украинским НПЗ и нефтебазам, в компании реализовали инициативу под названием «Стюардесса». Идею с менеджерами-«стюардами», которые сообщают водителям о наличии горючего и предлагают заказать напитки и еду прямо в авто, придумали работники одной из 400 станций ОККО. Этот сервис быстро распространили по всей сети ОККО, а в июне 2022 года, когда дефицит спал и очереди исчезли, проект закрыли.

Перспективные ниши

Традиционный топливный бизнес близок к потолку развития, потому что все больше людей пересаживаются на электромобили. Поэтому компания ищет новые точки роста и отрасли для инвестиций. Сеть АЗС принесла в прошлом году львиную долю из $2,4 млрд общего дохода Галнафтогаз. Снижение зависимости от сети заправок – это новый вызов.

В планах нынешнего CEO – расти на рынке природного газа и электроэнергии для промышленности, на рынке минеральных удобрений, в сегменте агрофинансирования и агротрейдинга. Также Галнафтогаз не оставляет идею масштабировать ритейл-направление. В 2021 году компания не смогла договориться о выкупе сети магазинов возле дома КОЛО и завести в Украину Burger King, но после войны обязательно планирует вернуться к развитию ритейла.