Мария Назаренко, Comfy: Пока вы делаете опрос, Comfy забирает долю рынка

Маркетинг-директор сети Comfy во время онлайн мероприятия Retail Human Experience, организованного агентством клиентского опыта Lanka.CX и украинским филиалом объединения сервис-дизайнеров Service Design Network, рассказала об успешном опыте внедрения сервис-дизайна в крупной ритейл-компании. RAU предлагает текстовую версию ее выступления.

Как и у многих других ритейлеров, у нас долгое время существовала проблема, что наши ключевые процессы и продажи существовали отдельно, а исследования и клиентские опросы — отдельно. Иногда они пересекались в качестве презентаций, но долгое время мы непосредственно не влияли на принятие многих решений в важных процессах.

Сейчас мы еще продолжаем это менять, но с внедрением сервис-дизайна нам стало намного проще, и сейчас мы чувствуем себя значительно увереннее при взаимодействии со всеми подразделениями. Именно с помощью сервис-дизайна мы решаем проблему того, чтобы принятие важных решений в компании опиралось в первую очередь на ожидания нашего клиента, а не на опыт и гипотезы руководителей компании.

Повышение коннверсии с помощью сервис-дизайна

В первом кейсе перед нами стояла задача повысить конверсию в торговых точках, чтобы уменьшить количество людей, которые покидают магазин без покупки. На самом деле мы очень эффективны и продаем вдвое лучше по сравнению со своим ближайшим конкурентом. Поэтому конверсия у нас уже была хорошей, но мы поставили перед собой суперамбитную цель. Также у нас была подзадача изменить профиль продавца, чтобы он стал еще эффективнее. Мы точно не знали, что именно и как хотим изменить, но знали, каких результатов хотим достичь.

Для этого мы пошли в большой проект по применению сервис-дизайна, к которому присоединились почти все наши менеджеры, принимающие решения. Для этого проекта мы делали много интревью клиентов. Все участники в течение эксперимента и пилота находились в магазинах, наблюдали как за клиентами, так и за продавцами, а также за их реакциями и поведением. И это очень повлияло на результат.

Прежде всего наш сервис-дизайнер попросил продавца фиксировать количество людей, с которым он говорит в течение дня. При этом наблюдатели так же фиксировали это количество клиентов. Вечером оказалось, что продавец насчитал около 100 клиентов, а наблюдатель в полтора раза больше. Как выяснилось, есть категории посетителей магазина, которых мы считали клиентами, а продавцы — нет. Это были люди, которые просто просто прогуливались по магазину или случайно зашли, когда увидели какой-то товар на витрине и отказались от помощи продавца, или же взаимодействие с посетителем было очень коротким.

Первое, что мы сделали — разделили группы клиентов и показали их нашим продавцам. Далее мы попросили продавца просто говорить со всеми клиентами, которые заходят в магазин, а не только с самой привилегированной группой клиентов с деньгами, которые готовы что-то купить, и которых продавец очень легко определяет.

Это, пожалуй, был один из самых важных шагов к изменению профиля нашего продавца. Во время эксперимента мы поставили перед продавцом задачу установить контакт с как можно большим количеством людей, а не продать как можно большему количеству людей. Во время каждого контакта продавец должен был сделать определенный якорь — дать свою визитку, узнать имя клиента или просто подольше поговорить с клиентом, даже если он не собирается покупать.

Уже во время эксперимента мы начали получать классные кейсы, которые пересказывали другим участникам. Например, во время разговора с клиентом, который ничего не собирался покупать, продавец узнал, что клиент делает ремонт, но уже все купил, и в одной из комнат у него будет огромный телевизор с диагональю 54 дюйма. Продавец предположил, что у него комната определенного размера, но оказалось, что комната значительно больше. И наш продавец рассказал ему о специальной формуле, по которой рассчитывают идеальную диагональ телевизора для помещения. На следующий день этот клиент вернулся в магазин, сказал, что вернул предыдущий телевизор и купил у нас телевизор с 65-й диагональю.

Также была другая история, когда наш продавец сохранил себе список желаемых покупок клиентки вместе с ее номером телефона, и когда в следующий раз она к нему позвонила, то была поражена, что он ничего не переспрашивал о том, что ей нужно, а сразу ее проконсультировал и помог ей сделать покупку.

Таких кейсов постепенно становилось больше, и они начали вдохновлять самих продавцов и подтверждать гипотезу, что клиенты, которые не готовы сразу совершить покупку, при правильном подходе возвращаются за покупкой очень быстро. Это также помогло понять нам, какой именно профиль продавцов нам нужен.

Мы увидели, что у продавцов, у которых не стояла задача продать сразу, конверсия начала выросла на несколько пунктов, также возросло удовлетворение клиентов, потому что на них уменьшилось давление, чтобы они покупали здесь и сейчас. В результате у нас появился проект «Мы за тебя» — это проект об отношениях между компанией и продавцом, поскольку мы также значительно уменьшили давление на продавца, отменив проверку тайным покупателем. Это позволило нам получить очень крутую экспертизу по конверсии, хотя мы уже считали себя хорошими экспертами по этому вопросу.

Сейчас мы продолжаем меняться, поскольку не все и всех можно изменить сразу. Иногда сложно принять, что короткий проект с 10-20 интервью с клиентами может больше влиять на принятие решения, чем собственный опыт, который формировался в течение десяти лет. Здесь, я считаю, что главным выходом является привлечение к подобным проектам крупнейших скептиков в компании.

Увеличение продаж сервиса с меньшим количеством опций

Еще один кейс как раз связан с самыми большими скептиками в нашей компании — коммерческим департаментом, поскольку его менеджеры привыкли в принятии решений опираться именно на цифры.

Они обратились к нам с проблемой падения продаж сервиса к смартфону. У нас был сервис с десятью позициями внутри одного сервиса и стоил 1000 гривен, коммерческий департамент провел кучу переговоров с поставщиками и увеличил количество внутренних сервисов в 2,5 раза, а цена при этом выросла всего на 10%. Но после этого продажи упали.

Коммерческий департамент попросил нас выяснить причину падения продаж. Мы предложили короткий эксперимент с опросами клиентов и продавцов на месте, чтобы понять, что произошло. Оказалось, что произошла перегрузка клиента, который получал кучу всего, что ему не нужно. Поэтому мы переформатировали сервис, оставив только 12 лучших опций из 25, и за ту же цену +10% мы получили увеличение продаж.

Для таких удачных кейсов очень важно четко формулировать проблему и понимание результата, которого нужно достичь.

Привлечение новых клиентов

И у нас есть еще один кейс по привлечению новых клиентов, который продолжается даже сейчас. Привлечь новых клиентов очень сложно, хотя у нас большая доля рынка и очень высокая доля лояльных клиентов. Для этого мы пригласили наших менеджеров исследовать: как именно клиент выбирает товар, поскольку именно на развилке выбора товара он определяет время и место, где его купить.

Из каждого подразделения мы нашли одного-двух заинтересованных, которые добавляют свою экспертизу и точку зрения, и все участники делают интервью с клиентами. Пока что мы только формулируем ключевые гипотезы, но чаще всего слышали от клиентов, что они хотят купить недорогой хороший продукт, что в переводе означает хороший для него и за приемлемые для него деньги. Понятно, что для каждого клиента — это свой товар.

Параллельно с этим исследованием мы проводили брифинг для нашего креативного агентства по названию товаров, которые являются хитами продаж. И на основе исследования у нас очень быстро появился посыл «Лучший — топ за свои деньги». И эта кампания по продвижению хитов продаж является очень успешной.

Мы считаем, что этот результат — это пересечение и проникновение каждого подразделения. И я убеждена, что Comfy сейчас номер один по домашним гаджетам именно потому, что мы лидеры по клиентскому опыту.