Сергей Войцеховский, КОЛО: Мы не договорились с OKKO и каждый будет дальше развивать свой бизнес

Сооснователь ведущей украинской сети магазинов у дома о результатах переговоров о продаже ритейл-бизнеса, инвестициях в перспективные ниши и будущем ритейла.

Читайте українською

Глава правления Ассоциации ритейлеров Украины Андрей Жук в рамках YouTube-проекта «За рамками ритейла» пообщался с членом совета директоров BGV Group, сооснователем сети КОЛО Сергеем Войцеховским, о том, почему не состоялась сделка по продаже сети магазинов КОЛО, возможном приходе иностранных сетей на украинский рынок, перспективах развития ритейла и многом другом. RAU предлагает ознакомиться с основными тезисами этого интервью.

О перспективных инвестициях

BGV Group Management – украинская инвестиционная компания, которая вкладывает средства в развитие проектов в Украине. У нее пока нет своего инвестиционного фонда, он в процессе формирования. Она принадлежит совладельцу корпорации АТБ Геннадию Буткевичу.

Мы инвестируем в активы, которые имеют перспективу, создают бизнес в будущем. Сейчас большой пул проектов в майнинговом секторе — добыча «критических» металлов и производство материалов, которые будут нужны в будущем, при развитии соответствующих технологий. Мы стремимся создать национальный продукт, который будет конкурировать на международных рынках.

Один из наших активов – розничная сеть КОЛО, я был одним из ее основателей и теперь как топ-менеджер BGV Group продолжаю курировать направление ритейла. В отличие от других проектов, в сеть КОЛО мы инвестируем самостоятельно, без партнеров. Это важное и перспективное направление вложения средств.

О сети КОЛО

Сейчас у нас около 260-ти магазинов (так как постоянно происходят новые открытия), присутствуем в Киеве и Киевской области, а также Одесской, куда зашли в прошлом году. Пока магазинов там недостаточно, чтобы покрыть Одессу, но хватает, чтобы стать значимым игроком на этом рынке.

Нам пришлось закрыть около десятка магазинов, что связано с особенностью формата convenience store. С одной стороны он имеет низкий порог входа в локацию, а с другой – сильно подвержен влиянию внешних факторов, таких как пандемия, открытие конкурирующих торговых точек, изменение зонирования района (по функциональному назначению) и прочее. Поэтому нужно быть готовыми быстро сменить локацию, если изменится экономика магазина или дух бизнеса.

Например, во время пандемии отказались от точек в центральной части городов и возле железнодорожных вокзалов, где сильно сократился поток покупателей. Правда, теперь, все возвращается назад. Но выводы мы сделали.

О размере инвестиций

Точную сумму вложений в открытие одного магазина назвать сложно, так как мы постоянно тестируем разные варианты одного и того же формата. Они могут быть в более дорогом исполнении, как в БЦ Парус, или более простом где-то в спальном районе. Думаю, что за $60 000 — 70 000 можно открыть один магазин КОЛО. Это без учета стоимости закупки запасов товаров для торговой точки. Конечно, есть возможность отсрочки оплаты поставщикам и так далее, но при желании довести формат до совершенства можно дойти до цифры в $100 000.

Но здесь нельзя ориентироваться только на CAPEX (капитальные расходы), так как, например, мы держали пару десятков торговых точек, на которых тестировали свои гипотезы. Нужно ли их учитывать при расчете вложений в остальные существующие 250 торговых точек или принимать в расчет при расширении сети до 3000 магазинов, как планируется?

О продаже КОЛО

Самый главный момент – мы ничего никому не продали. Мы как инвестиционная компания действительно вели переговоры с сетью АЗС OKKO, которая заявляла о своем интересе к данной нише, где они видят потенциал и в частности, потенциал сети КОЛО. Однако теперь все переговоры закончены, и мы продолжаем развивать свой бизнес.

Не удалось договориться прежде всего потому, что не были согласованы ключевые пункты возможного договора купли-продажи. Так бывает, что руководители бизнеса с обеих сторон по-разному оценивают ситуацию и обоюдно решили сосредоточиться на развитии своего бизнеса, который они хорошо знают.

В то же время этот кейс представляет интерес для рынка, потому что в публичной плоскости было много информации, в том числе возможная оценка суммы сделки. Сразу скажу, что оценочные цифры совсем не соответствовали тому, о чем на самом деле говорили стороны. Причина проста – есть рыночный контекст. В Украине не так много проводится сделок M&A, чтобы как в развитых странах аналитики могли с большой долей вероятности правильно оценить чей-то бизнес. Здесь методология менее понятна и часто оценка экспертов базируется больше на слухах, личных убеждениях и т.д.

О предварительных договоренностях

Покупка бизнеса – вопрос комплексный. Есть случаи, когда стороны не могли договориться о правах на интеллектуальную собственность. Например, собственник не мог принять модель развития бренда, которую предлагал покупатель. Да, можно сказать, что мы не договорились о цене. Но это не единственный фактор.

Предварительных планов о продаже КОЛО у нас не было, так сложилась ситуация на рынке. Мы и сейчас готовы принять партнеров, чтобы вместе развивать торговую сеть. Вопрос только в условиях такого партнерства. Именно потому, что мы инвестиционная компания, готовы рассматривать любые варианты.

О партнерстве

Бизнес – это прежде всего отношения между людьми. Очень важно правильно подбирать партнера на старте. В инвестиционной логике есть такая модель трех F (family, friends and other fools), то есть, инвестируют родственники или друзья и «прочие дураки». Это очень часто можно видеть в партнерстве в небольшом бизнесе. Поэтому уже на старте надо понимать в чем ценность будущего партнерства. Настоящее партнерство можно описать формулой 1+1>2, но в украинских реалиях часто выходит другая: 1+1=1. Так как возникает вопрос, кто будет заниматься бизнесом постоянно, вести и развивать его. Поэтому нельзя выбирать партнеров, которые не соответствуют целям проекта или ценностному полю. Надо все договоренности фиксировать на бумаге в виде акционерного соглашения, базового меморандума и т.д.

О конкуренции

Есть два подхода к оценке конкуренции. Один классический, я его называю «индустриальный», который сидит в головах менеджмента крупных предприятий. Считается, что все продавцы однотипного товара конкурируют между собой. Например, гипермаркет, где есть сигареты, конкурирует с табачным киоском по соседству.

У меня другое представление об этом. Я считаю, что разные форматы обслуживают разные клиентские роли. В течение дня каждый из нас играет десятки ролей. Например, топ-менеджер, спешащий на деловую встречу, может по пути зайти в магазин КОЛО, купить бутылку воды и утолить жажду. Но вечером после работы он пойдет в дорогой магазин, чтобы купить деликатесов для семейного ужина.

Поэтому КОЛО выполняет роль удобного магазина. Близость локации, минимальное время для совершения покупки, достаточно узкий, но выверенный ассортимент. В то же время, такой магазин не может предложить самую низкую цену.

Теперь как минимум пять FMCG-операторов запустили такой формат магазинов (Mi-маркет от Novus, Pick Up Point от Ашан, FoodPod от Fozzy Group и другие). Однако таких магазинов по-прежнему очень мало, чтобы удовлетворить потребность быстрой покупки. Их роль пока выполняют ларьки, рынки и прочая неорганизованная торговля. Вот они как раз и не выдерживают конкуренцию.

О возможном приходе иностранцев

О грядущем выходе 7-Eleven на украинский рынок немало сказано, но пока это напоминает разговоры о загробном мире. О нем много говорят, но никто не видел. Считаю, что любая иностранная компания в Украине будет с трудом завоевывать свою нишу. Взять тот же Lidl. Сам факт того, что этот ритейлер проявил интерес к Украине – хороший знак. Так как эта системная, иностранная большая компания работает только на развитых рынках.

Но насколько я знаю, ни на одном из рынков присутствия Lidl не является лидером. Поэтому совсем не обязательно, что при выходе нового игрока кто-то обязательно должен уйти с рынка или закрыть часть магазинов. Можно вместе как выиграть, так и проиграть. Кроме того, Lidl не делает ставку на быстрое развитие, а его появление однозначно пойдет на пользу всем жителям Украины.

О статистике КОЛО

Средняя площадь магазина 70 кв. м. Самый маленький – 40 кв. м, а самый большой, экспериментальный – 200 кв. м, где вместе с магазином устроено также кафе. В стандартном магазине размещается до 2000 SKU. Есть четыре сегмента или варианта одного и того же формата: магазин у дома, на потоке, доступный (affordable) и более премиальный формат. Количество чеков в среднем 400 штук в день. Средний чек 80-85 грн. Ассортимент товаров ToGo довольно велик.

О будущем ритейла

Поскольку в нынешнее время главный фактор влияния – это неопределенность, для будущего успеха надо вооружиться инструментами по работе с неопределенностью. Прежде всего, быть готовым к разным сценариям, а не зацикливаться на каком-то одном. Это основа, чтобы управлять будущим.

Ритейл – очень консервативная отрасль. Например, в Германии дискаунтеры внешне почти не изменились, но в деталях многое поменялось (кассы самообслуживания, онлайн-продажи и т.д.)

Я скептически отношусь к любым прогнозам. Например, во время локдауна эксперты предрекали закрытие магазинов в Париже на Елисейских полях, но там до сих пор бойко идет торговля. Жизнь будет продолжаться и будут развиваться тренды, которые видны уже сейчас. В частности, диджитализация и роботизация. Будет расти доля онлайн продаж, расти сервисная культура. Ведь при росте экономики будет расти роль сервиса. В Украине есть рынки, где доля одной компании больше 50%. Так долго не будет, обязательно появятся конкуренты и отхватят свою часть рынка.

Читайте также —

Валерия Гузема, Guzema Fine Jewelry: Главный месседж моего бренда – чувствуйте себя особенными и не гоняйтесь за модой