Алексей Шваб, владелец сети ЛотОК: В течение последних четырех лет нас пытаются купить

Владелец сети магазинов ЛотОК о начале бизнеса, поглощении сети магазинов «Шереметьевский», факапах и ожиданиях.

Читайте українською

Киевской сети магазинов ЛотОК в июле исполнилось 10 лет. За это время ритейлер открыл более 100 торговых точек в Киеве и области (Ирпене, Буче, Борисполе). В честь юбилея компания опубликовала интервью с владельцем сети — бизнесменом Алексеем Швабом. RAU публикует главное из его ответов.

О начале бизнеса

В 2011-м среди дистрибьюторов было «модно» открывать собственную розничную сеть. Вот и решил — если другие могут, почему бы мне хотя бы не попробовать?

Если же копнуть глубже, то все началось примерно в 1996-м, когда моему папе было 52 года, а мне — 15. Это была эпоха приватизации предприятий, поэтому я сказал: «Папа, а давай ты заберешь магазин, и мы будем торговать, как все». Время было такое, что торговлей занимались поголовно. Он ответил: «Нет, сынок. Если хочешь магазин, то я помогу с образованием, поддержу в поступлении в вуз, но дальше все достижения должны быть только твоими». Вот так в 15-летнем возрасте я приехал в Киев, а через 15 лет открыл первый маркет. Свой, а не приватизированный.

Тогда я работал директором компании, которая развивала дистрибуцию Coca-Cola в Украине. Дошел до того, что с момента подписания контракта до запуска первой доставки проходило всего три недели. Вот и подумал, что открыть маркет совсем несложно: почти так же, как дистрибьюционный бизнес. По факту все оказалось совсем не так — в тысячу раз больше разнообразных процессов и нюансов.

Как разрабатывали концепцию сети

Делали все интуитивно. Когда выбирали корпоративные цвета, выбор пал на синий и желтый. Только потому, что все другие приятные и теплые оттенки уже были заняты конкурентами.

В нашей стране говорят как на украинском, так и на русском. Хотели придумать название, которое было бы связано с продуктами питания, и читалась бы одинаково на двух языках. Поэтому назвали ЛотОК, так как это имеет вполне однозначную трактовку: «Лоток с продуктами». Если копнуть глубже, то мы отделяем «Лот» и «ОК», что означает — лучшее предложение.

Уже через три года после начала работы поставщики сообщили, что даже самые большие конкуренты мониторят нашу деятельность. На тот момент работало 25 маркетов нашей сети.

О ребрендинге

Ребрендинг проводили совместно с Андреем Длигачом. До ребрендинга мы были похожи на магазины алкогольно-табачного направлении. После этого пришли к выводу, что нуждаемся в более сбалансированной ассортиментной матрице, чтобы покупатель мог полностью удовлетворить свои потребности. Не важно, какими брендами, но чтобы все продукты первой необходимости были на полках.

Было приятно, когда примерно пять лет назад я начал получать положительную обратную связь от своих товарищей. Говорили — в ЛотОК уже можно зайти и купить все, что хочешь.

С нами стали считаться основные конкуренты. Если при запуске они считали сеть «мертвым проектом» и говорили «ребята поиграют и перестанут», то сейчас о нас знают, говорят, заимствуют наши разработки.

В течение последних четырех лет нас всеми силами пытаются купить, получить долю. Но мы не продаемся. Работаем для покупателей и для того, чтобы наши дети и внуки продолжали это дело.

Как обсуждает вопрос с CEO

Я никогда не стою между директором и его сотрудниками. Только за его спиной. Если мы что-то обсуждали, а в результате мнения разошлись, и я практически «навязал» свою позицию, CEО все равно будет ретранслировать ее как свою.

Но в основном, у нас диалог. Это совершенно не авторитарная модель управления, а наоборот — либеральная. Жестко можем вести только если наблюдается «расхлябанность» коллектива. Тогда приходится регулировать процессы.

Когда прощались с нашим первым CEO Андреем Хитряком, это была целая трагедия, ведь все было завязано на нем. Это плохо, ведь его не хватало на все. Помню огромные очереди перед кабинетом — у всех свои вопросы. Сотрудники говорили, что если у них что-то не получалось, то виноват директор, ведь он им указывал, как надо.

Когда Андрей сообщил, что собирается покинуть компанию по семейным обстоятельствам (переезжал в другую страну), стало сложно. Хотелось найти кого-то похожего на него, но с учетом новых вызовов по развитию компании. Нашли честного и порядочного Владимира Матяша. Проработали более трех лет, но, к сожалению, пришли к выводу что нам необходимо разойтись. На определенном этапе мне самому пришлось взять функционал CEO на себя. Третий человек на этой должности — Андрей Минеев. Мы пересмотрели огромное количество кандидатур, прежде чем нашли его. Хотели человека энергичного, с новыми идеями развития. Еще, конечно, порядочного и честного.

О сложных периодах в развитии сети

Было два момента, которые больше всего запомнились. Первый — когда поглощали сеть магазинов «Шереметьевский». Тогда почему подумали, что за два месяца сможем запустить семь или даже восемь маркетов. Коллеги говорили, что это будет невыносимо сложно. Они были правы, но мы справились. Только открытие одного из магазинов сдвинулись на третий месяц.

В тот момент вышел прирост +50% к сети, и наше программное обеспечение не выдержало такой нагрузки. Просто перестало работать, поэтому в Новый год пришлось покупать мощный сервер, чтобы цены на кассах снова стали оперативно обновляться.

Второй момент — когда тогдашний HRD сообщил, что в связи с интенсивным развитием сети не хватает персонала. Стали привлекать аутсорсинговую компанию. Это был самый большой «трэш». Мы начали с комплекта в 80% команды, а вследствие того, что сотрудники аутсорсинга стали переманивать наш персонал к себе, столкнулись со страшной ситуацией — 60% комплектации. При этом привлеченные сотрудники ничего не хотели делать, ни за что не отвечали. Да, выполняли поставленные задачи, но не пытались сделать это качественно. Зарплату заплатили и хорошо. Ноль ответственности за эффективность. Пришлось экстренно решить данную ситуацию: запретить использование аутсорсинга и поменять HRD.

Когда со мной пыталась поссориться кассирша. Рассказывала, что я создаю ей какие-то сложности (улыбается). Тогда пришел в магазин, как покупатель. Но я никогда не конфликтую с работниками, ведь у них есть непосредственные руководители, которые и должны делать замечания.

О факапах

Однажды «упало» программное обеспечение. Партнеры нам красиво показали, как все будет быстро и классно работать, когда продавали этот продукт. Но это лишь обертка. Впоследствии осознали, что слишком много придется дорабатывать и дорабатывать. Сейчас вот потихоньку выводим из оборота ряд продуктов, которые купили лет семь назад. А дело в том, что менеджеры по продажам способны даже «зимой снег продать». Теперь, прежде чем что-то приобрести, мы тестируем, смотрим и лично проверяем любой продукт.

Советы себе 10 лет назад

Двигаться быстрее и с самого начала нанимать профессиональных менеджеров. Умных и инициативных. Еще — не экономить, а сразу же покупать программы, которые позволяют пользоваться необходимым функционалом уже сегодня, а не ждать, когда их доработают программисты или партнеры. Так как мы ждали партнеров и постоянно входили в их положение, потеряли три года развития.

Об ожиданиях от сети в будущем

Обеспечение качества с количественным ростом магазинов. В ближайший год будем заниматься оптимизацией всех внутренних процессов, эффективностью внутри магазинов. Двигаться в направлении улучшения сервиса, технологичности, омниканальности, интернета и доставки.

Читайте также —

Карта ритейла Украины: где находятся штаб-квартиры крупнейших торговых сетей страны