Дмитрий Борисов: Тот, кто выжил. Как рестораторам пришлось стать айтишниками, курьерами доставки и продавцами

Основатель Семьи ресторанов Дмитрия Борисова о правилах жизни и работы, новых форматах, нестандартных коллаборациях и главных выводах через год после начала пандемии.

Читати українською

Во время своего выступления на Ukrainian Marketing Forum, который проходил 27-28 мая, известный ресторатор Дмитрий Борисов рассказал о том, как ему удалось пережить коронакризис, трансформировать свой бизнес, придумать новые ресторанные форматы и выйти на новый этап развития.

За неделю до пандемии

За неделю до первого карантина 2020 года в моей компании было чуть больше 50-ти заведений, несколько параллельных бизнесов и около 1 млрд грн оборота в год. Когда начали закрывать ТРЦ и кинотеатры, до последнего думали, что рестораны, все равно, будут работать. Но впервые в жизни кризис случился не из-за ситуации на рынке, а из-за административного решения.

На следующий день после закрытия из 3000 сотрудников у нас осталось работать только 12 человек — состав нашей управляющей компании. Осталось ноль ресторанов, потому что, то что нам разрешили продавать на вынос и работать на доставку — это ничего общего с ресторанным бизнесом не имело. 

Спустя год пандемии

Как оказалось, этот кризис был лучшим временем для переосмысления не только бизнеса, но и жизни.  Что у нас есть сейчас? 

Сейчас у нас в команде работает 4000 человек. Хотя во время карантина мы были вынуждены закрыть несколько заведений, но за этот год мы открыли три фуд-холла и 15 новых заведений, а также продолжаем развивать свои форматы в уже изменившихся обстоятельствах. 

Рюкзак выжившего 

Что помогло выжить в это непростое время и может проиллюстрировать 2020-й год:

1. Диджитализации. Оказалось, что мы были к ней хорошо подготовлены. Еще 10 лет назад в своем первом ресторане Барсук на Печерске я заставлял своих официантов пользоваться планшетами вместо блокнотов, что позволяло сразу же отправлять заказ в цех и показывать вид блюда гостю. А восемь лет назад мы отказались от офиса и все рабочие встречи проводили в ресторане, поэтому нам, например, не нужно было урезать косты. В прошлом году мы убедились, что все это было очень правильно — мы уже прошли все этапы оцифровывания бизнеса и были готовы к изменениям.

2. Дети. Это идеальный мотиватор. Когда на двоих взрослых в семье шестеро детей, креативное мышление включается очень быстро. Особенно когда основной бизнес закрыт, а огромный объем обязательств остался — как заработать, чтобы обеспечить привычное и комфортное качество жизни. 

Дети также были для нас с женой мотиватором, чтобы поехать и поработать курьерами. Это был повод провести несколько часов вместе и посмотреть на этот бизнес изнутри, а не заниматься с детьми обучением на удаленке, не будучи преподавателем. 

3. Спорт. Занятия скандинавской ходьбой оказались мощным антистрессовым средством. Во время ходьбы можно было подумать, проветриться и покреативить. 

4. Вино. Скажу откровенно, что один-два бокала вина также помогали нам с супругой держаться в течение прошлого года. Мы решили, что лучше мы позволим себе еще один бокал вина, чем антидепрессанты или дорогой психотерапевт.

5. Принятие, что “как раньше” уже не будет. Мы приняли изменившуюся реальность и не стали ждать того, что все вернется на круги своя. Мы сразу стали двигаться дальше, креативить и работать в новых обстоятельствах. 

Сервис доставки как новый отдельный бизнес 

Мы запустили сервис доставки всего за сутки. Благо, что все три формата наших ресторанов (fast casual, smart casual и премиум-сегмент) уже были к этому готовы. Наиболее подготовленными для доставки еды во время карантина оказались наши 15 заведений fast casual формата, где за 15 минут выдаются блюда ресторанного уровня стоимостью 1-3 евро и где мы делаем по 500-1000 чеков на небольшой квадратуре. А вот классические рестораны через неделю экспериментов мы были вынуждены закрыть. Клиентам не интересно заказывать стейк или салат, который 30 минут готовится на кухне, а потом еще полтора часа доставляется. 

Уже в первые дни запуска доставки мы начали получать от 500 до 1000 заказов в день. Мы были не готовы к такому спросу, но были счастливы, что у нас есть такая лояльная армия потребителей. 

Первое время мы с Леной самостоятельно развозили заказы, чтобы изнутри понять, как работает доставка. 

Сейчас сервис доставки — это отдельный бизнес 1 Euro Delivery, который хорошо развивается и делает около 1000 заказов в день по Киеву. Среднее время доставки в среднем составляет 58 минут.

Подтвердилась гипотеза, что доставкой пользуются новые люди, которые раньше не ходили в наши рестораны. Пересечение аудитории составило всего 5%. 

Новые реалии показали, что доставка — это не только для электронной коммерции и IT, но и для ресторанного бизнеса. Здесь есть жизнь, которая активно развивается. В будущем все больше и больше наших клиентов будут пользоваться именно доставкой. 

Эра новых форматов и неожиданных коллабораций

Мы отказались от таких нерабочих форматов, когда в помещений на 500-1000 кв. м у нас было открыто дорогое заведение с дорогими люстрами и где мы могли принимать всего по 150-300 гостей в день со средним чеком в 500 грн. Во время карантина покупательная способность начала падать и демократизация сегмента была очевидна.

Сейчас на такой же площади 500-1000 кв. м мы открываем не один ресторан, а фуд-холл Gastro Family Food Market, где в зависимости от локации может работать 5-10 наших заведений со средним чеком 150 грн, скоростью выдачи 300 секунд и количеством посетителей от 3000 до 5000 в день. А прикручивая к этому наш модуль доставки мы также работаем и как dark kitchen, покрывая с одной локации практически весь город. 

Этот год стал годом сильных коллабораций. 

Во время пандемии, когда нас постоянно закрывали, мы решили разобраться, куда же мы можем прийти со своей едой даже в момент тотального карантина. Так, появилась коллаборация с сетью АЗК WOG — несколько наших флагманских форматов (БПШ, Dogs & Burgers, Pinzarella, Белый налив) уже работают в тестовом режиме на некоторых автозаправочных станциях и делают по 500-1000 чеков в день. 

Наша ближайшая цель — открыться на большинстве АЗК WOG, чтобы предоставлять дополнительную стоимость клиентам WOG, которые приезжают заправиться, а также приводить столько же дополнительных посетителей, которые будут приезжать на АЗК за едой. 

Также мы начали делать коллаборацию с большими продуктовыми сетями. Например, запустили коллаборацию с сетью магазинов у дома КОЛО. Мы хотим покрыть более 550 магазинов, чтобы в них была представлена наша еда под названием “Борисова їжа КОЛО тебе”. 

В этих магазинах представлены те же самые деликатесные блюда Ready to eat, которые нужно просто разморозить или разогреть, чтобы съесть на месте или дома. Количество продаж в этом сегменте подтвердило, что это очень ожидаемая история, потому что люди хотят покупать еду брендов, которым они доверяют, даже в магазинах. 

Сейчас, используя свою компетенцию в оцифрованном ресторанном бизнесе, мы хотим вместе со своими партнерами (франчайзи и другими заведениями, которым мы помогаем) создать целую экосистему доставки, чтобы стать как Uber в ресторанном бизнесе. Мы будем работать с двумя приложениями — одно для партнерского заведения (как для таксиста в Uber), плюс полный набор сервисов — от  открытия заведения за $1000 до полного электронного управления через приложение на планшете. Второе приложение — клиентское, через которое можно заказать еду на доставку, рассчитаться в заведении и получить коины в виде криптовалюты по программе лояльности, которыми потом можно рассчитываться. Все это создается на базе нашей IT-системы и инфраструктуры.

Главные изменения

Что изменилось за год пандемии:

1. Доставка стала отдельным бизнесом 
2. Открылись первые фуд-холлы
3. Ресторанная еда появилась в магазинах
4. Началась эра коллабораций
5. Из ремесленников, поваров и официантов мы превратились в FoodTech компанию. 

Уроки, которые я вынес для себя из этого кризиса:

1. Этот кризис был не финансовый или рыночный, а про отношения с командой, партнерами и собой. 
2. Объединяют не деньги, а ценности. И в этом сила. 
3. Лояльность к брендам существует. Но она не измеряется лайками в социальных сетях, а реальными действиями клиентов в виде голосования гривней за продукцию бренда. 
4. Если бы наша главная цель была просто выжить, смысла в таком бизнесе нет. Мы бы его просто закрыли.
5. Самая надежная подушка безопасности — это доверие, а не деньги. 

Читайте также —

Ресторатор Дмитрий Борисов: Запускаем сотрудничество с КОЛО, WOG и ТЦ Эпицентр