В моей карьере не повторяются товарные группы, тогда это интересно!

Эксклюзивное интервью с Георгием Шейко, генеральным директором «Космо». Он мечтал быть летчиком, покоряя небесные вершины, но стал успешным менеджером и не один проект вывел на уровень преуспевающего предприятия.

— Расскажите, где Вы учились?

— После армии хотел поступить в Кировоградский институт гражданской авиации. А служил я в пгт Десна, подразделение Остер, тогда говорили: Лучше попой сесть в костер, чем идти служить в Остер!

— Почему так высказывались?

— Это такая была учебка высокопоказательная. Мы там, действительно, служили, а не картошку чистили: стреляли, на полевые учения ходили, изучали военную технику – в общем, нас учили защищать Родину. Я служил добросовестно, вернулся старшиной — это самое высокое звание, которое может быть у срочника, у меня даже были всякие рекомендательные письма.

При Советском Союзе в этот институт авиации шел очень серьёзный отбор и меня из-за травмы глаза, полученной в армии, не пропустили, собственно запретили летать. Потому что при нагрузках есть высокая вероятность того, что это проявится и произойдет снижение зрения, снижение остроты зрения.

Вернулся домой с дилеммой, куда идти дальше?  В конечном итоге поступил в Донецкий торговый институт. Не сильно горел там желанием учиться, поэтому пошел на вечернее обучение, которое тогда еще практиковалось. Проучился недолго, ведь институт был своеобразным. Меня все время учили заправлять фрион в холодильники, а мне хотелось чего-то другого. Проучился там всего два года.

Потом узнал, что на базе Полтавского кооперативного института начали экспериментально преподавать такие специальности как маркетинг, вэд, менеджмент, статистика и поступил туда. Это самое начало перестройки и было приятно, что там стали обучать таким дисциплинам, знания давали достаточно неплохие. Отучился 6 лет на заочном параллельно уже пробовал работать в торговле.

— Где начинали трудиться?

— Тогда выбирать особо не из чего было, вся страна чем-то торговала. На базе Потребкооперации существовало предприятие и я в нем работал. Это первая сеть частных продуктовых магазинов. Они не были полностью частными в чьих-то руках, принадлежали акционерному обществу, кооперативного типа. Их насчитывалось больше ста, туда уже завозилось из Венгрии, Чехословакии пиво, ликеры и т.д. – это уже было не так, как при совке: получили товар, распределили и все…Я работал в одном магазине продавцом.

Потом в другом магазине открыли коммерческий винно-водочный отдел и мы еще с одним парнем, Левой, туда попали. Ездили сами закупать товар, оценивали его, продавали, отчитывались — это уже была не советская торговля.

Потом стал заведующим и мне дали еще один магазин, их уже было два (один стоял в центре города, другой – на рынке), так я проработал полгода. Но к тому времени уже окончил институт и понял, что пора двигаться дальше. Стали появляться серьезные коммерческие фирмы, хотелось попробовать что-то новое, и я уволился. Хотя параллельно еще ездил в Венгрию, Турцию, привозили с ребятами шапки, которые здесь продавали. Даже успел с Россией поторговать.  Из Украины в Россию везли подсолнечное масло, назад — сливочное. В те времена нужно было внимательно смотреть, в чем дефицит и где возникает большая разница между оптовой и розничной ценой. Тогда была анархия. Хаос, все это мы возили вручную на электричках, маленьких бусиках. Достаточно интересно было.

— Как дальше строилась карьера?

— Я разместил свое резюме, это понятие только начало появляться на рынке, оно где-то там себе висело, болталось и меня стали звать в разные компании. Первая компания была «Клуб сыра» в Донецке, я туда не пошел, мы побеседовали и мне больше не звонили. Потом компания «Юг Украины», они продавали все, что касалось фруктов (ананасы, киви…), достаточно крупная компания.

Я даже один день вышел посмотрел на склад. Но здесь уже мне не подошло: обстановка, все это было похоже на большой-большой базар, а так как базар мне уже приелся, хотелось чего-то другого. А вот в третью компанию меня, не знаю, по какой причине, взяли быстро.

Я как раз ехал с ознакомительной экскурсии в «Юг Украины», меня пригласили на собеседование, это была «Пальмира  Рута», встретился с тогда генеральным директором филиала Олегом Гуляевым. И когда я уже приехал домой, мне жена сказала, что звонили и сообщили, в общем, завтра мне на работу.

Компания занималась продажей обуви. Она была оптовой, только начинала строить розницу. Для меня опт или розница – не было разницы, все эти механизмы на тот момент на рынке были примитивны и спокойны: бери подешевле, продавай подороже тот товар, который в дефиците или тот товар, который никто никогда не видел, а тогда этого было сплошь и рядом. Страна еще не наелась джинсами, макаронами, в общем, особых сложностей не было.

Мне показали обувь в шоу руме, рассказали, откуда она, дали каталоги, сказали – иди, продавай! И я начал ездить по Донецкой области (Горловка, Енакиево). Продавалась она очень хорошо, во всякие универмаги, старые магазинчики. Компания строила сеть, и в какой-то момент мне предложили заняться всей розницей, а позже принялось решение сделать филиал без юридического лица, и я согласился его возглавить. Через полгода филиал признали лучшим, и меня позвали в Киев. Пригласил один из собственников, сейчас он уже погиб, Сергей Сальников.

Мне повезло, я попал, когда компания только развивалась. Моей задачей стало развить розничное направление. И так я проработал в «Монархе» почти 9 лет, ушел с должности коммерческого директора компании. Отпуская меня, сказали «спасибо» и подарили дорогие часы. Я до сих пор поддерживаю дружеские отношения с одним из основателей украинского «Монарха».

— Почему ушли из «Монарха», ведь там уже все было настроено?

— 9 лет в одном месте: это когда вы чувствуете, что у вас растет живот и заплавяются мозги. В моей карьере не повторяются товарные группы, тогда это интересно! Я хотел быть летчиком, у меня не получилось, тогда я решил, что буду командовать, буду менеджером.

— Куда ж таки ушли?

— А ушел я в проект, который организовывался на «Киевхлеб». Задача была из советского «Киевхлеба» сделать коммерческую структуру. Я стал зам генерального директора компании и проработал год с лишним. Потом наступил 2008 год, кризис, проект свернули, команду распустили, а мне генеральный директор предложил остаться и никуда не уходить. Задачи стояли такие примитивные, что ради этого не очень-то хотелось ходить на работу. Господь ко мне милостив, я всего лишь раз искал работу, это тогда, когда попал в «Монарх», с того момента до сего дня я ее ни разу не искал.

Я занимался с личным тренером Олександрой Сирош. Она растила меня как личность, пыталась собрать воедино большое количество моих знания. Она проводила в «Монархе» тренинги и мне нравилась ее методология. В одно из наших занятий, когда я пришел отчитаться за то, что  сделал, Саша сказала, что со мной хотят встретиться. Она была высокого мнения обо мне, да и я к тому моменту уже начал говорить ей, что хочу двигаться дальше.

И наверно не без ее пиара я встретился с директором компании «Агросоюз» — это часть очень крупной и сильной корпорации. Меня пригласили на должность директора по развитию. Но так как  нельзя просто бросать людей, ибо многие вещи в «Киевхлебе» были завязаны на мне, я добросовестно передал свои дела начальнику отдела по продажам и ушел в «Агросоюз» в разгар кризиса осень 2008 года.

У меня в подчинении была вся сеть, то есть я превратился с директора по развитию в директора сети. Моя задача была, чтобы мы стали прибыльными в сети. Достаточно успешно мы работали, компания мне нравилась. Я провел некоторые вещи, которые делали в «Монархе», организовал филиал без юрлица, провел оптимизацию сети. Компания начала внедрять теорию ограничения систем, оттуда я ее хорошо узнал. У меня были хорошие отношения с собственниками, через какое-то время я стал членом корпоративного совета корпорации,  отвечал за определенный участок корпорации, потом  стал директором юридического лица. Какое-то время продвигался по карьерной лестнице, выполнял взятые на себя обязательства, но через три года уволился.

— По какой причине пришлось уйти?

— У меня уже на тот момент было две дочки, и мы с женой ждали на появление сына, которого я очень хотел. Но жена поставила мне условие, что бы я возвращался в Киев. Я вел с ней переговоры 5 месяцев, что бы она переехала в Днепр, но переговоры были неудачными. Жена не хотела уезжать из Киева, так как здесь уже была налажена вся жизнь (дома, дачи, школа, садик, университет). Поэтому, когда родился сын Егор, я был еще сотрудником корпорации «Агросоюз», хотя за 3 месяца  честно предупредил, что ухожу. К этой компании я отношусь с глубоким уважением: у них много интересного, драйвового я увидел. Там собственники очень классные менеджеры.

После того, как я сдал дела в «Агросоюзе» мне позвонил Виктор Бойко, один из собственников сети «Космо», он меня еще в 2007 году звал на должность директора компании.  Его предложение было интересным, это совершенно другая товарная группа – аптеки. Так я и попал в компанию «Суматра» операционным директором по фарм-направлению. В течение 4-х месяцев мы разобрались в основных причинах, я принес, что по-моему мнению является самым главным гепом в бизнесе.

Вскоре запустили достаточно серьезный затратный проект по созданию склада, применение теории ограничения систем в ритейле. Было трудно первое время, но сейчас аптеки идут сверх плана, раньше бизнес был в дым убыточным, а сейчас он прибыльный. Спустя время в компании началась реорганизация, там же 70 % принадлежит инвестиционному фонду «SigmaBleyzer.», а 30% принадлежит миноритарным собственникам, которые создавали компанию. Исполнительным директором у нас был Гийом Вантье, у которого были свои проекты и я, честно скажу, готовился уходить. Мои взгляды на то, как нужно вести бизнес не совпадали с его.

Но как-то он пришел ко мне с предложением, стать коммерческим директором всей компании. Какое-то время мы проработали вместе, но потом было решено его сменить. Стратегия Гийома отражала его работу на российском рынке.

А у всего российского менеджмента есть одна ошибка – они никогда не смотрят внутрь нашего рынка, они все время думаю, что они приехали в Ростовскую губернию, а у нас совершенно другой покупатель и рынок у нас структурированный по-другому.

Нельзя делать предложение покупателю, не спросив у него, нравится ли оно ему.

Я утверждаю, что во многих аспектах украинский ритейл на 2-3 года обогнал российский в технологиях, инновациях, менеджменте. Наш покупатель не прагматичен, он ищет душевных покупок, а в России не так. Наши женщины краше, они по-другому следят за собой, не отказываются от удовольствия порадовать себя. 85% наших покупателей — женщины и их нельзя сравнивать с российскими. Вот в чем кардинальная ошибка.

В итоге 2013 год мы потратили на стабилизацию ситуации. Из этого, конечно, нам пришлось приостановить развитие, сократить  количество объектов, для того чтобы операционный механизм компании выровнять и не допустить никаких свариваний. Для того чтобы что-то масштабировать это должно быть качественно, нельзя масштабировать сырой материал, на этом вы будете только терять, а не зарабатывать. Вот поэтому сейчас в Киеве и области у нас самая высокая эффективность среди подобных компаний.

— Узнаете что-то новое в профессии?

— С 2004 года по 2008 больше 50-ти разных обучений (В Москве, Украине, Болгарии). В общем, где нравилось, туда и ехал. В большинстве случаев платил за это сам. Первые тренинги были как улучшить продажи, начиная от индивидуальных продаж, заканчивая продажами B2B, потом тренинги по менеджменту, финансах, еще позже — все что касается структур компании. Не писал конспектов, все это сразу применялось на практике. Сейчас я бы хотел, чтоб моя команда попала на тренинг по дрогери, но мы его сами организовываем.

Например, поехал в Венгрию в этом году и побывал на складах «Макдональдса» и «Теско». Посмотрел как они работают, и сейчас я понимаю все от приемки товара до распределения нагрузки на человека, мотивация складов. Генеральному директору может и не совсем это надо, но мне надо, потому что тогда склад будет таким, как я его вижу. Веду к тому, что я всегда пытался найти что-то интересное, а когда оно совпадает еще с тем, что и надо, то быстро находятся деньги, желание, время.

— Какие планы на будущее?

— Мы сейчас строим распределительный центр, он работает с определенной эффективностью. Чтобы понимать фармсклад, мы сделали вот что: товарный запас на складе 9 дней, а Service level 99% это очень высокий показатель, механизм работает как часы. Это очень полезно для бизнеса. Конечно, после событий произошедших в январе-феврале, многие проекты были просто свернуты, то есть иностранные компании, которые нам помогают, просто побоялись здесь находиться. Как-никак мы строим качественно другие процессы, и что бы зазор эффективности был выше,  будем масштабироваться. Компания хорошо идет, поэтому количество объектов сохраним прежнее, но и пару-тройку новых тоже откроем.