Наш «изюм» в отношении к детям, к институту семьи

Эксклюзивное интервью с директором департамента по управлению персоналом корпорации RedHead Family Corporation Катериной Остапчук.

Сегодня все больше и больше работодателей рынка ритейла  задумываются над тем, как сделать свой коллектив счастливым?  Как создать команду, которая будет лучшей на рынке? Какой должна быть их корпоративная культура? Как уменьшить текучесть торгового персонала   и увеличить уровень удовлетворенности работой среди коллектива?  Как управлять командой  в динамично меняющихся условиях?  Однозначного правильного ответа  на эти вопросы не существует независимо от того, в какой сфере функционирует компания.  Все зависит непосредственно от атмосферы и среды каждой отдельно взятой компании, особенностей личного профиля сотрудников в коллективе и стиля менеджмента в компании, а также, нужно понимать какие конкретные стратегические и тактические цели преследует работодатель.  Но, одно известно точно,  такая  «dream team»   действительно существует. И это не мужская сборная США по баскетболу, это корпорация счастливых людей под названием RedHead Family Corporation (далее RedHead).

Где же ключи к успеху? Невероятный успех компании на рынке Украины  оправдан длительной  и богатой историей компании… В этом году  корпорации RedHead исполняется 20 лет. 20 лет невероятного труда и вот она  — команда мечты, состоящая из 2 680 сотрудников. Сегодня можно с уверенностью сказать, что в этой компании особо надеждная репутация, подкрепленная годами стабильного развития. За 20 лет бизнес компании трансформировался с  небольшой дистрибуции детского питания  до полноформатных детских супермаркетов и бутиков. Сегодня компания на рынке представлена тремя направлениями деятельности:

1.      Дистрибуция детских товаров.

2.      Розничные детские супермаркеты: «Тошка», «Антошка» и «Мега-Антошка». Всего 41 магазин по  Украине.

3.      Бутики детской одежды ( «Даниэль», монобрендовые бутики). Более 10ти бутиков по Украине.

— Итак, в чем секрет построения команды мечты?

Ни для кого не новость, что в сегодняшних реалиях чуть ли не ключевую роль в эффективности бизнеса компании, играет функция  HR (английский термин обозначающий кадровую службу, дословно от английского, Human Resource — человеческие ресурсы). «Основная функция HR – стратегическая  — увидеть перспективы бизнеса и через людей принять определенные решения» — говорит директор департамента по управлению персоналом корпорации Катерина Остапчук. Это приносит свои плоды только тогда, когда HR является полновесным участником абсолютно всех решений в компании, таким себе амбассадором бизнеса. Очень важным фактором построения успешной команды является развитие и удержание собственного персонала. Решение есть – построение Корпоративного Университета, который будет работать на бизнес. Порой это компаниям обходится очень недешево, но оно того стоит.  Особенно ощутимо это в подобных компаниях  семейного типа. «Важно сделать первый шаг» — говорит Катерина. В RedHead построение такого университета начали с создания «Школы розницы», а сейчас в самом разгаре построение «Школы дистрибуции».

Также, очень важно, какие люди возглавляют ключевые направления бизнеса  компании. Каждый этап в развитии компании требует различного подхода и гибкого поведения в текущих непростых рыночных условиях, а это требует от компании непростых решений.  В компаниях сферы ритейл изменения топ-команды — это сложная задача, но вполне возможная при профессиональном подходе. «За последний год мы обновили 20 % (решающие 20%!!!) ТОП-менеджмента» — рассказывает Катерина. А потом, по принципу пирамиды имеет смысл двигаться дальше, в экспертную зону: бренд-менеджеры, категорийные менеджеры и т.д. При этом задача усложняется тем, что нужно обновиться и не потерять!

— Откуда же берет исток концепция построения команды мечты в компании RedHead?

Существует  замечательная книга с идентичным название «Dream Team» — это книга для тех, кто хочет создать такую команду, о которой многие даже не мечтают. Именно эта книга вдохновила компанию на такое название топ-менеджмента RedHead.

«Команда Мечты» придерживается следующего правила: хочешь сделать свой бизнес успешным – постарайся понять, как мыслит твой покупатель. Именно этим занимаются сотрудники компании 24 часа в сутки: «Мамаши и их предпочтения меняются со скоростью света, малыши тоже требуют новинок и мы обязательно должны за ними успевать» — рассказывает, директор по персоналу корпорации. Специфика деятельности компании обуславливает и дальнейший подход ко всем бизнеса-процессам. Так и тут: так как у компании детская тематика, то все сотрудники играют, смотрят мультики, читают сказки и это обязательная программа для любого ТОП-менеджера. «Мы должны быть в курсе всех новинок, мы должны понимать, как мыслят дети, как мыслят их родители».

Еще одним важным индикатором команды мечты является уровень удовлетворённости ТОП-менеджмента работой в компании, который традиционно достаточно высокий. Также Катерина отметила эффективность  методологии  Адизеса в создании «команды мечты» – группы лидеров, дополняющих друг друга.  Менеджмент компании привнес в методологию Адизеса собственные  ноу-хау в контексте инструментов контроля нефинансовых целей: Orange Book, составляемый топ-менеджерами RedHead, является вариацией классического Black Book. «Каждый ТОП-менеджмер ставит  себе 10 целей на календарный год, которые мы все вместе обсуждаем и фиксируем; после чего каждый месяц мы обговариваем динамику их достижения» — рассказывает директор по персоналу корпорации RedHead. При этом в конференц-зале главного офиса компании есть огромная карта на стене, где есть все  эти цели и каждый может посмотреть и проанализировать – это поддерживает принципы полной прозрачности и взаимной ответственности.

— Теперь давайте рассмотрим практику компании в подборе «правильных» людей в команду.

Каждый работодатель на рынке ритейла имеет свою специфику подбора персонала в команду и, соответственно в условиях достаточно большой конкуренции прибегает к различным инновационным решениям. Такая изюминка в части подбора персонала есть и у компании RedHead. Наш «изюм», однозначно, в отношении к детям, к институту семьи. Это сейчас серьезная проблема социального характера. На сегодняшний день в компании сталкиваются с тем, что молодые родители не всегда разделяют ту теплоту и душевность, которые глобально несет компания, так как институт семьи в целом  претерпел изменения. Соответственно, это в корне меняет подход компании и совершенно иначе адаптирует бизнес компании.  «У нас работают очень увлеченные люди, у нас работают люди, которые любят детей» — рассказывает Катерина, «Например, у нас есть один из принципов — все директора и администраторы магазинов у нас женщины». В корпорации существует 3 постулата, которыми должен обладать каждый сотрудник: он должен уметь проявить заботу, уметь развлечь детей и молодую семью, а также вовлечь в модные тренды одежды, игрушки и мн. др. Эти моменты являются ключевыми при отборе персонала. «Люди должны быть с душой, добротой, понимающие мир семьи» — комментирует директор по персоналу.  Если говорить о бизнесе дистрибуции, то тут добавляется еще один главный принцип – не навреди. У каждого сотрудника есть понимание того, что он работает с группой детских товаров, поэтому ничего не может привести к тому, что в магазине окажется, например, просроченный товар.  «Кроме того, мы уделяем особое внимание лабораторным и другим анализам всех групп товаров, у нас в каждом магазине обязательно есть сертификат на каждую единицу товара. Для нас это дело чести – нести детям только полезный и качественный товар».

При отборе людей в компании обращают внимание на самые банальные вещи, ведь именно они говорят о многом. «Мы спрашиваем о том, есть педагогический опыт, смотрим на восприятие собственной семьи, в которой воспитывался человек и, безусловно, обращаем внимание на профессиональные навыки презентации товара»  — дополняет Катерина. Важно дополнить, что в компании используется практика, когда подбор персонала в каждый магазин проводит непосредственно директор магазина. При этом все директора вооружены необходимым арсеналом тезисов и вопросов по компетенциям, а также руководством по проведению собеседований. Директора за 1 год обучились всем новейшим методикам рекрутмента.

— Какой же идеальный портрет сотрудника команды мечты?

Если мы говорим о ТОП-менеджменте, то тут компания выбрала два пути – детальный анализ и подбор релевантного опыта в той сфере, где человек будет реализовываться и наличие у человека определённых личностных характеристик и ключевых семейных ценностей. Причем в компании убеждены, что ценности – это то, что компания дать не может, это либо есть, либо этого нет.  Один из директоров в компании инвестирует все свои свободные деньги в съемки мультиков для детей, другая – является мамой двух приемных  детей при наличии своих. Это и есть на практике реализованные ценностные установки, которые необходимы для успешного ведения бизнеса компании. Кроме того,  компания очень тепло относится к созданию новых семей в ее стенах.  Мы очень приветствуем семьи внутри компании, мы приветствуем рождение детей, бережно относимся к беременным и с удовольствием  ждем сотрудников из декрета, предлагая им формат частичной занятости.

Неоспоримо важным критерием функционирования команд мечты является также стиль менеджмента в компании.  Чтобы команда мечты работала оптимально, менеджмент компании RedHead должен придерживаться одного важного правила – «Мы внедряем инновации, сохраняя традиции». Отсюда и рождается стиль управления в компании, так как перед тем как что-то разрушить, менеджеры компании задумаются над тем, а не противоречит ли это ценностям и традициям компании. В целом стиль управления в компании RedHead демократичный, но  при этом очень конструктивный. Мы можем спорить при обсуждении проблемных ситуаций, но у нас есть принципы, за которые мы никогда не выходим. Первый принцип, которого, к сожалению, большинство украинских компаний не придерживаются, это  то, что компания никогда не нарушает своих обязательств. Мы просто не даем обещаний, если мы не можем их дать. И действительно, компания всегда очень порядочно поступает со своими сотрудниками, партнерами и клиентами.  Второй принцип —   креативность, отсутствие боязни  рассматривать самые фантастические варианты развития событий и выбирать наиболее оптимальный и адекватный ситуации рынка и пожеланиям клиентов.

Важно также соблюдать открытость ТОП-менеджмента в компании –  это означает открытость для письма или звонка какого-либо сотрудника из любого региона. Это формирует определенную культуру, лояльность  и стиль взаимоотношений в команде.

Если говорить о  мотивации персонала в сфере ритейла, важно отметить что это синтез таких факторов, как: признание, стабильность, чувство значимости, заработная плата, интересная работа, карьерный рост, условия работы. Именно это мотивируют большинство сотрудников любой компании. Но для того, чтоб бизнес был успешным, результативным, важно сформировать такую систему мотивации, которая будет эффективной для конкретно взятого бизнеса. При этом важно учитывать соотношение материальной и нематериальной составляющей системы мотивации и вовремя реагировать на изменения ее структуры в зависимости от стадии развития компании и внешних условий.  Важно также учитывать специфику функциональной составляющей, так как для торгового персонала и офисных сотрудников будут эффективны абсолютно разные системы мотивации. Теперь давайте рассмотрим, как это работает в реальности на примере компании RedHead. Не так давно в компании пересмотрели систему определения ключевых показателей эффективности, они же KPI (англ. Key Performance Indicators). Если говорить о дистрибуции, то тут существенно сузили количество KPI. Это связано с тем, что рынок меняется сейчас очень динамично и невозможно отследить изменение всех показателей в одинаковом периоде  времени. Кроме того, есть вещи, на которые региональная команда повлиять никак не может, так как ключевые решения принимаются в центральном регионе. Например, есть единая точка заключения  контрактов с розничными сетями по всей территории Украины и региональная команда в конечном итоге уже никак не может повлиять на формирование цены, ассортиментные позиции и т.д. В их зоне ответственности могут быть иные показатели: отгрузки, приход денег, переоценка  и именно на эти показатели они могут повлиять, а соответственно и спросят с них конкретно за эти вещи. Изменения также коснулись и структуры системы мотивации. Мы увеличили долю непосредственно мотивирующей, бонусной части. Она стала больше при достижении нормы показателей KPIs . Это добавило определенной жесткости, но, в результате, эффективные сотрудники от этого только выиграли.

В рознице работает немного другая система. Здесь очень важно наличие у продавцов проактивной позиции и желания что-либо продавать. В магазинах компании RedHead  существуют определенные цели продаж в целом на магазин, на категорию и на день, существует сбалансированная система отчетности, и менеджмент  компании очень четко видит всю матрицу показателей на регулярной основе. В определенный момент, в магазинах столкнулись  с ситуацией, когда продавцы просто перестали продавать в силу «эффекта привыкания», у них не было особой мотивации это делать – поскольку товар зачастую сам себя продает. Поэтому, мы уменьшили ставку, увеличили бонус и повысили порог выполнения плана. Такие изменения могут с подвигнуть определенный отток людей, которые не готовы работать по такой системе. И это тоже может быть для компании определенным фильтром.

Есть еще третья группа персонала в компании – это офисные сотрудники и для них работает совершенно иная система мотивации. Если коротко, она характеризуется связующими показателями между эффективностью закупок, доставки и продаж товара.

Также, есть другая сторона медали – это признание. В компании есть годовые собрания, на которых мы награждаем лучших сотрудников. Для этого у нас есть специальный  золотой и серебряный фонды. Также мы делаем из этого  награждения большое шоу: арендуем большой концепт холл, снимаем  целый фильм о награждении.

Подводя итоги, важно сказать, что есть в розничном бизнесе Украины компании, где команда мечты существует не на бумаге, а в действительности. Об этом свидетельствуют и мнения о компании как работодателе на рынке,  и экономические показатели деятельности компании и общая атмосфера, царящая в любом из магазинов компании RedHead. Основное – это определить общую стратегию бизнеса  и через «правильных» людей воплотить ее в жизнь. Кто такие «правильные люди»  — это каждая компания уже определяет сама для себя. Важно не бояться экспериментировать, ориентироваться на лучшие бизнес-практики,  четко понимать свою миссию  и верить в свою команду мечты. И тогда, есть уверенность, будет на рынке больше компаний, которые смогут гордиться своей счастливой командой.

Отзывы о компании:

Ольга Аксентий, менеджер по продажам  ООО «Шико» (дистрибьютор на территории Украины известных мировых брендов таких, как Barbie, Reima, FisherPrice и т.д.): «С сетью «Антошка» сотрудничаем достаточно давно. За это время у меня сложились только самые положительные впечатление от сотрудничества с этим партнером. Всем своим подругам всегда рекомендую.

Елена Кравчук, менеджер по работе с ключевыми клиентами  ООО «ХиПП УКРАИНА» (сбыт и маркетинговая поддержка детского питаня HiPP и детской косметики HiPP BabySanft): «У нас достаточно ровная и стабильная история взаимодействия с сетью «Антошка». В ходе работы, конечно же, возникают разные технические моменты, но работать с ними достаточно легко. Есть у данной сети особое преимущество  — это специализированная сеть,  есть четкое понимание своей ниши, поэтому это во многом облегчает работу».