От батарейки до MacBook: как выстроить торговую сеть в кризис — опыт Moyo

Изменив до неузнаваемости концепцию развития, компания Moyo смогла успешно закрепиться на стагнирующем рынке.

Холодный декабрьский вечер 2015-го. Лишь несколько дней отделяет от Нового Года, но у Дмитрия Басова, генерального менеджера Moyo, настроение совсем не праздничное. На складе компании в Киеве суета: заказов столько, что опытные сотрудники не справляются с их обработкой. Как пишет Forbes, эту историю менеджер вспоминает с улыбкой, но тогда ему было явно не до шуток. «Чтобы не сорвать поставки, я лично поехал комплектовать и отправлять заказы. Потом, правда, пришлось уволить начальника склада», – объясняет Басов, едва сдерживая эмоции.

У Moyo «пожарные ситуации» остались в прошлом. Но для этого пришлось приложить титанические усилия и потратить три года, на протяжении которых стратегия развития Moyo и внутренние бизнес-процессы были кардинально изменены.

Выход на рынок

На этапе становления новичок рынка взял за основу те же принципы, что и представители крупного ритейла: Comfy, Эльдорадо, Фокстрот и Технополис. Владельцы компании ставили идентичные задачи: открывать сотни магазинов, охватывать все большую территорию. «Тогда было такое понимание, что от масштаба сети будет завесить ее успех», – вспоминает Басов.

Выйдя на рынок электроники в 2009-м, за 2,5 года компания открыла 37 магазинов. К 2012-му ее оборот достиг $50 млн. В сегменте ТЕМАХ (бытовая техника и электроника), который GfK Украина оценивала в 2012 году в 44,4 млрд гривен, доля Moyo составила 0,9%. Но с ростом сети стала снижаться эффективность, увеличились затраты, появились убытки. Басова позвали спасти ситуацию. Восемь лет до этого он работал в компании-создателе Moyo – дистрибьюторе электроники и бытовой техники ERC, принадлежащей Андрею Дегоде, Сергею Артюху и Леониду Стольникову, где прошел путь от менеджера по продажам фотовидеоаппаратуры до директора департамента бренд-менеджмента. Едва возглавив Moyo, управленец отказался от прежней стратегии ритейлера. «Мы понимали, что, открывая по пять магазинов в месяц, невозможно адекватно работать с ассортиментом», – рассказывает он.

Только с марта по август 2012 года количество торговых точек Moyo выросло чуть ли не вдвое – до 55, а число работников превысило 350 человек. При этом стоимость аренды некоторых магазинов превышала их доходы. «Прежний формат магазинов себя изжил», – констатирует Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting, компания которой впоследствии стала консультантом сети.

Аудит Moyo выявил ряд системных проблем. Главные из них: отсутствие координации между различными магазинами и огромные запасы товара, отдельные позиции которого могли лежать на складах до года, тогда как жизненный цикл продукта на этом рынке – от трех до шести месяцев. «Поставщики стимулируют розницу осуществлять закупки под долгосрочный прогноз, поэтому отказаться от объемов практически никто не в силах. Такая политика приводила к замораживанию оборотных средств компании», – делится Плиева.

Перезагрузка

Масштабы перемен в компании не пугали генерального менеджера. Менее чем за год в Moyo сменили 50% руководителей высшего звена. «Они просто не смогли работать в новых условиях», – объясняет Басов.

Первые шаги – снижение цен, позволявшее расширить круг потенциальных покупателей, и двукратное увеличение маркетингового бюджета – не дали желаемого результата. Магазины площадью 150–250 кв. м, которые запускались на заре развития сети, продолжали приносить убытки. Решение проблемы было очевидным: закрывать их или кардинально сокращать площади. Чтобы не растерять постоянных клиентов, сеть шла по второму пути. «К примеру, в Одессе в ТРЦ Среднефонтанский площадь магазина была снижена со 180 до 100 кв. м, в итоге его доход вырос на 20%. Схожий эффект наблюдался в киевских ТРЦ Квадрат и Dream Town 2», – говорит Басов.

Параллельно Moyo внедрила программу «Актуальный ассортимент», предполагавшую возврат залежалого товара в распределительные центры и оперативные допоставки в магазины ходовых позиций. Имея их в наличии, торговые точки смогли повысить скорость обслуживания клиентов. Также ротация позволила сократить объем замороженных в товарных остатках средств.

Поменялась и система мотивации персонала. «Продавцы стояли перед дилеммой: продавать мелкий товар быстро или дорогой, на реализацию которого потребуется гораздо больше времени. При первом варианте мог увеличиться коэффициент обслуживания покупателей, но падала величина среднего чека, при втором – наоборот», – объясняют в компании. Для мотивации сотрудников Moyo начала использовать «выторг с посетителя». Это дало свои результаты. «Неважно, что ты продал, батарейку или макбук. В зачет теперь идет все», – улыбается Басов.

Ушли в интернет

Но и этих усилий оказалось недостаточно: в 2013 году традиционная розница столкнулась с резким падением объемов продаж. «Клиенты заходили в торговые точки только для консультаций, а потом покупали продукцию в интернет-магазинах», – так объясняет тренд один из участников рынка. Когда число таких клиентов «зашкалило», в компании осознали: нужно развиваться параллельно и в cети.

До этого момента Moyo не считала онлайн-магазины конкурентами, а потому свой интернет-канал продаж попросту не развивала. Сайтом занимались всего два человека, которые следили за тем, чтобы ресурс загружался, и отвечали на звонки. «К счастью тогда наш менеджер, отвечающий за сайт Moyo.ua, поехал работать в Казахстан», – шутит Басов. Вскоре ему нашли замену и начали активно развивать онлайн-магазин.

На первом этапе в новую платформу было инвестировано $10 000, затем вложения денег в интернет-магазин стали постоянными. Но время было потеряно: по итогам 2013 года выручка Moyo просела до $47,2 млн, а рыночная доля снизилась до 0,8%. Восстановить рост удалось лишь по итогам 2014-го, когда вдобавок к продвижению в онлайн Moyo вышла за рамки сегмента электроники и существенно расширила ассортимент. «По-другому мы просто не смогли бы конкурировать с мультимаркетами», – признает генеральный менеджер.

Активное развитие в глобальной сети полностью поменяло представление о бизнес-процессах компании. «Мы раньше не сталкивались со многими вещами: процесс доставки товара, резерв, отслеживание и ведение заказа. Подходы к работе были совершенно иными, нежели в традиционной рознице», – объясняет Басов.

Теперь в Moyo не разделяют свою интернет-площадку и физические точки продаж и называют себя омниканальным ритейлером (когда клиент, например, начал покупку в интернете, а продолжил в магазине этой же сети, или наоборот). Именно наличие в активе компании как онлайн-площадки, так и традиционных магазинов в связке с активным рекламным продвижением дало мощный толчок развитию. «Точка продаж является некой гарантией, что тебя не обманут и магазин завтра не закроют», – утверждает Андрей Осадчий, заместитель начальника отдела Point of Sales Tracking компании GfK Украина. При этом дело не только в удобстве для посетителя, но и в возможности для продавца предложить покупателю при выдаче товара ряд услуг, будь то продажа аксессуаров или пополнение мобильного счета. «Таким образом компания создает дополнительный трафик своей стационарной точке», – добавляет Осадчий.

Прогорели

Первые успехи вдохновили менеджмент на новые эксперименты. «Мы увидели, что наши усилия в интернете привели к тому, что продажи растут быстрее рынка. Начали анализировать, оказалось, что для наших клиентов важна возможность забирать товар в магазине», – делится Басов. Но инвестировать в открытие полноценных магазинов не решились: слишком большие затраты. По словам менеджера, запуск традиционной точки продаж в раскрученном ТРЦ обходился в сумму от $50 000 до $80 000. Чтобы сократить затраты, инвесторы Moyo предложили попробовать формат «магазин без товара».

Дмитрий Басов обещает доставить товар за 45-90 минут
Фото Александр Козаченко для Forbes Украина

В 2015 году компания открыла семь пунктов продаж Moyo online – торговые точки площадью 20–40 кв. м без товара в зонах с высоким трафиком посетителей. Схожие форматы успешно работали в других странах. В компании планировали запустить до 300 таких точек. Но первые эксперименты показали несостоятельность этой стратегии. «То, что работает в России и Великобритании, у нас не сработало. Реклама, персонал, акции для клиентов, смена команды – ничего не помогало», – жалуется Басов. Клиенты открывали двери, видели магазин без товара, а только с парой стоек заказа и говорили: «А, вы еще не открылись?» Когда через девять месяцев убытки составили более 2 млн гривен, менеджмент решил остановить проект.

Moyo все больше тяготела к онлайн-продажам, а розничные магазины должны были стать продолжением полки в интернете. Если изначально сайт компании находился на заднем плане, то сейчас через этот канал продаж генерируется свыше трети выручки всей сети.  Чистая прибыль Moyo в 2014 году выросла на 44% в валюте, а в 2015-м еще на 20%. Наибольший вклад принесли смартфоны и новые категории (спорттовары, инструменты, игрушки, товары для дома, кондиционеры). «Бренд Moyo заметно подрос и стал более узнаваем в сети», – констатирует Дмитрий Латанский, руководитель проекта Repka.ua.

По словам Натальи Кошевой, директора по маркетингу Comfy, с самого начала Moyo ориентировалась на премиальный сегмент и была заточена на хороший сервис. «Сейчас компания много инвестирует в маркетинг и рекламу, выводит на рынок нишевые уникальные предложения и часто экспериментирует», – добавляет Николай Палиенко, CEO группы компаний EVO (включает ряд торговых онлайн-площадок, среди которых prom.ua).

Впрочем, клиенты сетуют, что в последнее время сервис компании хромает, подтверждением чему служит масса нареканий в социальных сетях. Но Басов утверждает, что процент проколов минимален, половина претензий приходится на случаи, когда клиент заказал не тот товар, неправильно указал номер телефона, не брал трубку. «Не более двух-четырех жалоб в неделю, с каждой лично разбираюсь», – утверждает менеджер.

Революционный формат

С продвижением Moyo.ua возросло число запросов на получение товара в день заказа. Тогда у менеджмента возникла идея, как сделать доступным склад на 20 000 товарных позиций. Вначале ритейлер научился к вечеру доставлять товар в киевский магазин на Петровке. Позже появились мысли направить клиентов прямо на склад компании. «Это была режимная зона, проход по пропускам. Но мы решили открыть тот самый магазин без товара, который не привлек покупателей в торговых центрах, прямо на нашем складе», – вспоминает генеральный менеджер.

Так в октябре 2015 года появился Moyo 24/7, ставший одним из самым эффективных каналов продаж сети. «Таким образом мы обеспечили сервис ритейла и удобство интернета. Результат превзошел ожидания: сейчас круглосуточная точка приносит почти 7% всей выручки сети», – добавляет Басов.

Главная фишка Moyo 24/7 – клиент может забрать свой товар через 20 минут после заказа. Если компания не уложилась в срок, она платит клиенту 100 гривен компенсации за задержку. Еще одной особенностью Moyo 24/7 стала доставка товара по адресу за 45–90 минут в зависимости от близости конечного пункта к складу компании.

За три последних года, благодаря мероприятиям по оптимизации работы бизнеса, затраты сети сократились на 40%, уверяет Басов. Если в 2012-м показатель рентабельности инвестиций в запасы был на уровне 7,8%, то к 2015 году, несмотря на экономический кризис, он вырос до 8,8%. При этом на стагнирующем рынке, который последние годы стоит на отметке 47-48 млрд гривен, компания увеличила долю до 1,8%.

Но даже такие результаты – не повод сворачивать с пути перемен. Весной 2016-го в магазинах Novus ритейлер запустил проект Moyo Mini – пункты выдачи, где можно не только забрать заказанный в сети товар весом до 7 кг, но и получить консультацию. Цель компании – иметь такие точки продаж на каждой АЗС в Украине. Таким образом ритейлер хочет стать еще ближе к покупателю.

Источник: forbes.net.ua