HR-директор Цитрус Ксения Швед: Мы поддерживаем ответственную инициативу

Ксения Швед, директор по персоналу сети Цитрус рассказала, какие условия создания эффективной и дружной команды, которая работает на общий результат, а также как избежать или хотя бы уменьшить текучесть кадров.

Читайте українською

С топ-менеджером разговаривали журналисты Business.ua. RAU публикует адаптированную версию материала.

— Какие методы и практики позволяют создать команду, нацеленную на инновации?

— Есть мнение, что из любого состава управляющих менеджеров можно создать команду. И не просто команду, а такую, которая привнесет инновации и успешно их внедрит в компании! И практически все владельцы ставят HRD такую ​​задачу. Она не из легких, но мы нашли наш правильный путь.

Первое и самое важное, что мы сделали, — определили, какие это должны быть специалисты, которые личностные характеристики и ценности есть в профиле. Актуализировали наши ценности и оставили четыре основные: совершенствуем, делаем ярко, поддерживаем своих, достигаем результата.

Теперь, подбирая команду, кроме профессионализма оцениваем структуру ценностей, мотиваторы кандидатов.

Второе — определили, что в нашей компании считается инновациями, их метрики и критерии успеха. Третье — создаем среду, где сотрудник с инновационным мышлением способен раскрыться. Несмотря на то что именно творческие люди чаще привносят инновации, команда не должна состоять только из них.

Любой прорыв должен быть еще и коммерчески обоснованным, просчитанным и нести экономическую выгоду. Поэтому мы стараемся объединять в одну команду разноплановых сотрудников.

— Как не подавить инициативу сотрудников и позволить им внести свой вклад в развитие компании?

— Из моей практики, инициатива у сотрудников пропадает в нескольких случаях. Например, когда на свои предложения они не получают обратной связи, хотя и делают много попыток. Сотрудник делает вывод, что в компании другая корпоративная культура и нет нужды выдумывать, нужно только выполнять поставленные задачи. Или когда инициатива была поддержана, но потом что-то пошло не так, и сотрудника наказали, не предоставив при этом помощи и поддержки.

Мы в Цитрус поддерживаем ответственную инициативу. В этом году запустили проект «ЦеДякую». В нашем кафе Цедра выделили зону с 15 цветными квадратами (под каждый департамент и один для компании).

У каждого департамента есть набор наклеек согласно нашей внутренней системе баллов. Ежедневно, общаясь и контактируя друг с другом, каждый может наклеить на квадрат департамента оценку за оказанную помощь, ответственное решение или инициативу. Победителя в конце каждого месяца ждет приятный сюрприз. Таким образом мы стараемся не только благодарить сотрудников от компании, но и стимулировать доброжелательную атмосферу, где приветствуется инициатива и ответственность.

— Сложно сейчас привлечь опытный и квалифицированный персонал в вашей отрасли?

— Розничная торговля, пожалуй, один из самых сложных бизнесов, поскольку требует масс-подбора. Но нас это не останавливает. Мы хотим, чтобы каждый наш гость получал максимально качественный сервис и консультацию. А для этого нужно подбирать сотрудников с особой «ДНК», поддерживать такое поведение через обучение и нематериальную мотивацию.

Стандартные методы подбора не работают уже давно — недостаточно разместить вакансию и отобрать по резюме. Развитие HR-бренда как метода подбора выходит на первое место.

Одним из проектов HR-бренда в этом году был Цитрус-Амбассадор, который ярко прошел в Одессе и Киеве. На каждом мероприятии было более 700 участников, из которых мы выбрали 20 студентов. Они стали адептами и проводниками нашего бренда не только как работодателя, но и сети в целом

— Как избежать текучести кадров и распознать перспективных сотрудников?

— Не стоит бояться текучести кадров. Розничная торговля чаще всего — это старт карьеры. Здесь от нас зависит, что мы можем предложить молодым людям на перспективу. Самое главное, чтобы в компании оставались ключевые сотрудники, которые способны мыслить инновационно и двигать компанию вперед.

В среднем наш продавец работает 9-11 месяцев, после может произойти выгорание. Мы отслеживаем этот срок, чтобы не уронить «звездочек» и предложить им переобучение или карьерное развитие.

Еще один способ — регулярная полугодовая оценка по методу Asessment для всех должностей в компании. И третий — мы очень интенсивно развиваемся, в офисе регулярно появляются вакансии. Приоритет среди кандидатов на эти вакансии мы отдаем нашим сотрудникам как по розничной торговле, так и из центрального офиса.

Читайте также-

Кращі HR-практики в рітейлі: мережа магазинів Colin’s