Миллиардер на велосипеде: как основатель LPP построил империю из 2000 магазинов

Основатель польского fashion-гиганта LPP Марек Пехоцки о начале бизнеса в гараже, эффективном менеджменте, инвестициях в бизнес, рентабельности брендов и многом другом.

Читайте українською

Основатель и президент компании LPP Марек Пехоцки никогда не фотографируется, чтобы иметь возможность вести жизнь обычного человека. При этом один из богатейших людей Польши ездит на работу на велосипеде. В интервью MarketMedia он рассказал, как была построена империя почти из 2000 магазинов, работающих под брендами Reserved, Cropp, Mohito и рядом других.

— Марек, правда, что бизнес крупнейшего в Польше производителя одежды начинался в гараже?

— Можно и так сказать. Это было давно — в 1989 году. У всех в Польше было тогда чувство, что все государственное — плохое и бесперспективное. Поэтому никто не хотел работать в госкомпаниях. Сейчас, конечно, ситуация изменилась. Но в то время была единственная альтернатива — создать что-то свое. И мы с другом Ежи Любянцем начали ездить за одеждой в Турцию. Все было прозаично: первый раз привезли несколько больших сумок со свитерами, продали их и хорошо заработали. Потом поехали еще, потом стали покупать одежду контейнерами. Но по сути — да — начиналось все как бизнес в гараже.

— Насколько вы лично погружены в рутину бизнеса — создание коллекций, планирование, маркетинг?

— В коллекции со своими идеями я не лезу. Моя задача — создать команду, наладить бизнес-процессы так, чтобы люди полностью раскрылись в творчестве.

Управление в LPP устроено таким образом, что полномочия и ответственность максимально делегированы обычным сотрудникам.

И возможность принятия решений тоже. Работа идет в небольших командах до шести человек. Это очень эффективно.

— Сколько всего сотрудников в компании? И много ли иностранцев, в том числе из стран СНГ?

— У нас большой бизнес, в котором занято 25 000 человек. А в головном офисе в Гданьске работают 2 000 сотрудников. Из них 700 — креативная команда, в том числе 250 дизайнеров. А иностранцев много — есть специалисты из 20 стран мира, в том числе из Бразилии, Японии, России и Великобритании.

— Почему производите одежду в восточных странах? Из-за цены? 

— Мы производим ее по всему миру. Но для покупателя это неважно. Значение имеет только дизайн, актуальность трендов моды. Даже качество вторично. Есть качественные бренды, например — Marks & Spencer. Но они не в тренде, не на пике, и потому не очень успешны. Так что важен баланс между качеством продукта и его актуальностью.

— Ваш распределительный склад в Гданьске. Очень впечатляет. Сколько в него инвестировано? И есть ли планы строительства новых площадей?

— Площадь нашего РЦ — 66 000 кв. м, и мы планируем дополнительно в течение года построить там же еще 20 000 кв. м, вложив 40 млн евро. Также есть проект строительства аналогичного центра площадью 100 000 кв. м и стоимостью 100 млн евро в 200 км от Гданьска. В таких объектах важна не столько коробка здания, сколько техника. Строительство занимает 2-3 года. Причем само здание строится за один год. А остальное время уходит на поставку и отладку оборудования.

— Видимо, у вас большие планы по развитию бизнеса, раз делаете такие большие инвестиции в РЦ?

— Согласно нашему плану, компания будет расти на 18% год к году. А это значит, что через четыре года бизнес удвоится. К этому нужно готовиться уже сейчас.

— У LPP два бренда из пяти — приобретенные. Почему вы их купили?

— Да, бренды House и Mohito мы купили у конкурентов в 2008 году. Над Mohito, правда, долго думали, поскольку у этого бренда тогда было только 10 магазинов. Но сделку все-таки закрыли. Сейчас наша задача — работа над качеством наших брендов и их приспособлением под потребности клиентов. Так что покупать ничего нового в ближайшее время не будем.

— Все ли ваши бренды прибыльны?

— Да, все бренды рентабельны. И уровень рентабельности у них практически одинаковый. Не исключаю, конечно, что в каком-то сезоне коллекция одного из брендов может оказаться слабее других. Но даже это не будет поводом для закрытия марки.

— Несколько лет назад LPP закрыла свой шестой бренд — Tallinder, который только выходил на рынок. Почему приняли такое решение?

— До закрытия Tallinder просуществовал шесть месяцев. Решение было принято по трем причинам. Во-первых, его прибыльность была не такой, как ожидали. Во-вторых, в компании в тот момент были сложности, и мы не могли нести дополнительные расходы по выводу новой марки. В-третьих, начались проблемы с нашим флагманским брендом Reserved, откуда ушла часть команды, чтобы создавать Tallinder. Людей пришлось вернуть, и результат, как видите, позитивный. Возрождать Tallinder мы пока не планируем, хотя концепт магазина разработан, и товарные знаки запатентованы. Нам сейчас важнее сосредоточиться на существующих брендах.

— Вы упомянули о проблемах, с которыми столкнулась компания в 2014 году. Насколько я знаю, вы тогда чуть не покинули рынок. В чем была причина кризиса и как его преодолели?

— Да, 2014 и 2015 года были для нас трудными. Причина кризиса была в том, что производственный цикл увеличился, и мы слишком отдалились от потребностей клиентов, перестали их чувствовать. Но вовремя это поняли. С 2016 года мы изменили бизнес-политику.

Если раньше управление компанией было иерархичное, и решение о коллекции принимал директор, то сейчас ответственность, в том числе за это, на плечах простых сотрудников.

Мы укрепили департамент проектирования. Пригласили японца на место креативного директора марки Reserved. Он уже 20 лет работает в люксовых брендах Европы, знает рынок моды, имеет авторитет. Мы очень довольны. Кризис миновал.

— Акции LPP с 2001 года котируются на Варшавской бирже. Есть ли мысли о дополнительном размещении акций?

— SPO нужно для привлечения капитала. А у нас потребности в деньгах нет. Мы создали подушку безопасности в 100 млн евро и чувствуем себя уверенно. Лично я продавать акции компании не планирую.

— Что думаете о нынешней ситуации на рынке ритейла — кто-то называет ее новой реальностью, кто-то — стагнацией…

— Мы пока не видим никаких симптомов кризиса и чувствуем себя спокойно. У нас хорошо идут дела на юге Европы, в Румынии и России. Но к кризису мы готовимся. В Европе он последний раз был в 2008 году. А поскольку развитие экономики циклично, мы понимаем, что следующий кризис такого же масштаба может разразиться через 3–4 года. Готовимся — откладываем деньги в подушку. Но все-таки надеемся, что ничего плохого не случится.

— Тем не менее за последние пару лет на рынке ритейла было много банкротств крупных сетей. В чем причина?

— Да, многие фирмы или обанкротились, или находятся в сложной ситуации. Они просто не успевают за модой. В этом главная причина. Но это не наш случай.

— Какие продажи были у LPP в 2017 году и какие прогнозы на 2018 год?

— В прошлом году оборот компании достиг 1,66 млрд евро против 1,38 млрд в 2016 году. А в этом году, по прогнозу, будет 2 млрд евро. Число наших магазинов достигнет 1800 (против 1700 в прошлом году), а их общая площадь вырастет до 1,1 млн кв. м, что на 100 000 кв. м больше, чем в прошлом году.

— Вы любите устраивать неожиданные проверки своих магазинов? Это так?

— Да. Часто делаю «сюрпризы». Но это позволяет увидеть, как реально обстоят дела на местах, и держать всех в тонусе. Такой уж у нас бизнес.

— Может ли рынок ритейла со временем вернуться к докризисным темпам развития?

— Кризис 2008 года показал, что ничто никогда не возвращается на прежний уровень. Жизнь идет вперед, многие процессы совершенствуются — таков закон эволюции, в том числе и в бизнесе. Нужно работать с поправкой на этот факт и не ждать чудес.

— Вы много работаете с молодыми дизайнерами. Какое оно — новое поколение создателей моды?

— Люди однозначно изменились. И старшему поколению, к которому я себя отношу, не все понятно в молодежи. Есть тревога, что им будет сложнее в жизни, чем нам. Но это нормально. Наши родители также волновались когда-то за нас.

Я вижу, что новое поколение не боится мира — у него нет с ним конфликта, нет комплексов. И есть свое восприятие и видение.

Когда прошлой осенью мы открывали свой первый магазин на Оксфорд-стрит в Лондоне, работали с разными продвинутыми агентствами. И наши молодые сотрудники видели, что они не хуже в определенных вещах, а даже лучше маститых коллег.

— Вовлечены ли ваши дети в бизнес-процессы?

— Я вовремя понял, что самое важное в жизни — это человеческий капитал, второй по значению — капитал интеллектуальный, и лишь потом — финансовый. Поэтому я всю жизнь активно инвестировал в первые два. А третий появился как-то сам собой. У меня четверо детей. Один из сыновей сейчас работает в компании — он директор магазина Reserved в крупнейшем гданьском торговом комплексе Forum Gdansk. До этого он работал в Сити Банке, но от карьеры банкира отказался — пришел в LPP и начал здесь с нуля, ассистентом закупщика. Остальные дети, надеюсь, тоже придут. И, возможно, со временем кто-то из них захочет взять руль этой компании.

— Есть у вас собственная формула успеха?

— Ну, до успеха нам еще далеко. А вообще успех приходит к тем, кто занимается любимым делом.

По материалам: MarketMedia

Читайте также — 

Магазин працює як величезний білборд: як Zara завойовує популярність без реклами