Видят ли себя омниканальными Comfy, Эльдорадо, Фокстрот и Intertop?

Тезисы беседы игроков рынка на E-commerce Congress

Последнее время ритейлеры все чаще стали использовать понятие «омниканальная компания», но бывает, что некоторые из них вкладывают разные понятия в один и тот же термин.

По словам Игоря Дидка, руководителя розничной практики агентства FEDORIV, вначале все украинские ритейлеры развивали один канал (single channel): классический магазин или интернет-магазин. После многие стали запускать свои онлайн-магазины, но они зачастую работали независимо друг от магазина, были не связаны и обслуживали разных клиентов. Так появилась мультиканальная модель развития. Рынок знает примеры, когда интернет-канал мог быть даже работать под другим брендом. «Omnichannel – это единый пользовательский опыт между каналами. Когда компания создает различные интерфейсы, через которые клиент приходит к одном и тому же ритейлеру, а всеми процессами управляет одна CRM-система, — говорит Дидок. — Омниканальные ли украинские ритейлеры? Зачастую, это как говорить о подростковом сексе — все о нем говорят, хвастаются, но по факту не все так радужно.

Наталья Кошевая, директор по маркетингу и e-commerce, СOMFY

Мы можем называть СOMFY омниканальной компанией. Мы предоставляем единый уровень сервиса и единый ассортимент в магазине и на comfy.ua. Покупатель может купить товар в магазине, заказать в онлайне или по телефону, может заказать в онлайне, сделать доставку в магазин, а может сделать заказ в самом магазине на виртуальной полке. Мы запустили программу мгновенный pick-up, когда клиент может зайти на сайт, посмотреть доступность товара во всех магазинах, выбрать подходящий и через 15 минут нужная вещь уже ожидает его в специальной ячейке. Это было не просто по всем бизнес-процессам и IT, но он реализован и работает уже год. Что нам еще предстоит сделать? Нам еще сложно определить где именно клиент смотрел товар: в магазине, был на comfy.ua и что он смотрел.
Мы сильно поменялись, наш опыт жизни и потребления очень сильно поменялся. Сейчас ритейлерам приходит понимание необходимости учета клиентского опыта. Есть такой тезис: «технологии берут то что в дефиците и делают это изобилием». Почему ритейлеру важна омниканальная стратегия? Полка ограничена и на нее нельзя поставить, например, 20 утюгов, а с появлением онлайна можно предложить покупателю все утюги. И главный вызов для компании — как правильно этим пользоваться и как научить покупателя этим пользоваться. Главный вопрос, на который предстоит нам ответить, какая роль магазина. Это будет место выдачи или магазин будет иметь дополнительную ценность? Почему покупатель должен купить в терминале в торговом зале, а не дома за чашкой кофе? Время покажет жизнеспособность магазина как такового.

Ерошов Сергей, операционный директор, Фокстрот

«Фокстрот» начал с того, что собрал истории заказов со всех каналов продаж по способу оформления. Мы все почистили, сложили все в единую базу и получили единый профиль клиента — единый источник пользовательского опыта. Дальше стали формировать заказы с территории магазинов онлайн-способом. Магазин получил полный доступ к ассортименту всей компании в независимости от площади. Это дает возможность дать клиенту нужный ему товар, а ритейлеру — укрепить бизнес и снизить остатки. Мы сделали омни-зоны в магазине, где покупатель может сделать заказ. И если у меня есть нужный товар в другом месте – мы можем это привезти .Тем более, что мы подписали договор с «Новой почтой» и можем доставить в любое место. Омниканальность делает магазин фактически точкой выдачи. С точки зрения платформы, нам пришлось много сделать по изменению IT и этот процесс нужно постоянно усовершенствовать. Очень важно учитывать пользовательский опыт, каналы продаж и таким образом строить все поставки. Наш потребитель на готов пока полностью уходить в онлайн. Продажи с омни-полки не такие рентабельные, чем продажи с физической полки. Такая доставка стоит дороже. Она нужна, когда клиента нельзя удовлетворить покупкой в магазине, мы предлагаем ему найти товар на складе или в другом магазине, если его нет — можем найти даже у поставщиков. Но продвигать такую услугу — это 5% маржи.
Наша задача правильно интегрировать все процессы и научиться использовать полученные инструменты. Для этого мы не только «допиливали» нашу, но купили новую большую систему . Мы работали над ее интеграцией 9,5 месяцев и продуктивный старт будет вначале 2016 года. С помощью новой системы мы получим автоматизированные и синхронизированные акции и персонифицированные предложения. Это сложно и дорого в интеграции, но если компания хочет занимать определенную долю рынка — это нужно делать.

Валентин Гончаров, руководитель отдела интернет маркетинга и CRM, Eldorado

Магазинам — офлайновым каналам — омниканальность развязывает руки. Когда товар вдруг закончился, человек хочет белый телефон, а на полке есть только черный. Есть возможность подобрать ему товар, который ему нужен. Но для такой работы нужно хорошо переделать IT-систему. Мы столкнулись с тем, что вначале система учитывала только факт транзакции и оплаты. Для нее не существовало понятие заказ или посещение . Нельзя построить омниканальную модель, если у тебя учитываются только чеки. Когда появился интернет-магазин, несколько способов доставки — пришлось «подкрутить» систему. Потом возникло желание добавить еще один уровень заказов, а еще лучше возможность учитывать уровень просмотров. По мере наращивания дополнительных пристроек, система начинает давать сбои и возникает такой «многорукий Франкенштейн». Но руки отваливаются и наша задача – построить сверхчеловека, который будет отвечать на все запросы компании. С этим сталкиваются все ритейлеры. Но важно понимать, что главное — это не программирование. Главное — это правильное моделирование бизнес-процессов и логики работы омниканальной модели. У нас бизнес-архитекторы определяют, как это все должно работать. И если какие-то департаменты хотят внедрить it-инициативы, им отказать, потому то это может завести компанию в другую сторону

Алексей Шелухин, руководитель онлайн продаж, MTI, Intertop

Мы пока себя называем мультиканальными. Но уже много сделали в этом году и у нас большие паны на следующий год. Электронику продавать проще, чем обувь. Изначально Intertop прошел тернистый путь, когда параллельно развивались два канала продаж — сеть магазинов и онлайн-магазин. Интернет-история началась с 1 магазина, откуда мы брали товар для онлайн-магазинов. Так мы работали непродолжительное время, потому что Intertop перебрался на центральный склад. Потом два основных канала конкурировали и на уровне бизнеса, и на уровне восприятия клиента. Сейчас у Intertop — единый объединенный канал. Эта модель позволяет добавить уровень сервиса. Например, мы запустили услугу резервирования товара в магазине, в ноябре у нас будет pick-up доставка в магазин, а декабре сделаем доставку из конкретного магазина, если там есть товар. Фактически мы стерли границы и дали возможность клиенту получить товар, даже если он есть в единственном экземпляре. Сейчас 10% покупателей пользуется услугой резервирования обуви. Так мы устранили «отложки», когда клиент просит продавца отложить на пару часов нужную пару. Такие вещи не контролировались и не систематизировать. Основная наша ставка — это провезти товар на запрос клиента. Наша задача обеспечить его наличие в том магазине, где клиенту удобно померять и купить.