Дмитро Деревицький, Алло: Під час шторму лідер повинен брати штурвал в свої руки

Співвласник мережі магазинів Алло про ключові помилки влади та бізнесу в період коронавірусу, сценарне планування та роль власника під час кризи, а також про перерозподіл інвестицій, скорочення витрат і нові пріоритети компанії.

Цей матеріал доступний російською мовою

Засновник і співвласник мережі магазинів Алло Дмитро Деревицький став одним із хедлайнерів IV міжнародної спеціалізованої виставки рітейлу і девелопменту RAU EXPO 2020, яка відбулася у Києві в середині вересня. В ході однієї з панельних дискусій події бізнесмен розповів про роботу компанії в карантин, зміну моделі поведінки споживачів, темпи відновлення продажів та багато іншого. Редакція RAU підготувала головні тези виступу підприємця.

Про ключові помилки влади в період коронавірусу

Головна претензія до влади в період епідемії коронавірусу – це нездатність належним чином забезпечити країну засобами захисту. Наприклад, на самому початку кризи ми розмістили замовлення на захисні маски в Китаї і оплатили його, однак протягом трьох тижнів його не могли нам відвантажити. А все тому, що уряди деяких держав, зокрема Франції і США, викуповували всі партії лобістськими методами. У той же час, в Україні був величезний дефіцит засобів захисту, а влада не робила жодних активних дій для вирішення цієї проблеми.

Друге питання до держави – це розмір штрафів за порушення карантину для звичайних громадян. У співвідношенні з рівнем заробітної плати ці штрафи були захмарними, у людей просто не було коштів для їх оплати.

Ну і третя помилка – це подвійні стандарти, які руйнували імідж уряду. У той час як більшість непродуктових рітейл-компаній були закриті на карантин, окремі торгові мережі та заклади громадського харчування продовжували працювати. Таким чином в галузі були створені нерівні умови ведення бізнесу.

Про зайвий оптимізм та помилки Алло на початку карантину

Зі свого боку, ми теж припустилися низки помилок, які доводилося виправляти на ходу. На початку карантину спостерігався великий попит на засоби індивідуального захисту, на який ми не змогли вчасно відреагувати. В тому числі, через вже названі мною причини.

Крім цього, у нас був оверсток – надлишок товару на складах за основними товарними групами, які ми закуповуємо в Китаї. Це реалії тривалого планування. З одного боку, ми могли точніше спрогнозувати ситуацію з коронавірусом, проявивши більше песимізму ще в грудні, коли все тільки починалося. З іншого боку, бізнес, як відомо, роблять оптимісти. Люди, які думають, що завтра буде гірше, ніж сьогодні, ніколи не стають бізнесменами.

Ну і, звичайно, на старті карантину хотілося б мати більш сильні позиції в онлайні. З початком локдауну ми намагалися вичавити максимум з онлайн-каналу, тому вже на ходу виправляли помилки і впроваджували нові цікаві речі. Завдяки цьому на піку більше 50% продажів в нашому роздрібному бізнесі проходило через онлайн-канал.

Про продажі в період карантину та поведінку споживачів

Якщо говорити про продажі побутової техніки та електроніки, то можна виділити кілька товарних груп, які демонстрували хороші показники продажів в карантин. Наприклад, в умовах закриття кінотеатрів добре продавалися телевізори. В умовах закриття кафе та ресторанів зріс попит на побутову техніку для приготування їжі вдома. Офіси почали переводити співробітників на віддалену роботу – збільшилися продажі ноутбуків і комп’ютерів.

Зрозуміло, на початку карантину спостерігалося істотне падіння обсягів продажів, проте вже з середини травня почалося досить швидке відновлення ринку.

В цілому, карантин істотно змінив купівельні настрої. З нашої точки зору, українці переорієнтувалися на «розумне споживання». Клієнти адаптували свої звички під нову реальність, і тепер більш зважено підходять до здійснення покупки. Зараз споживачі купують тільки те, що їм дійсно потрібно, так зване «розумне споживання». За нашими прогнозами, ця тенденція продовжиться в найближчому майбутньому.

Також ми фіксуємо зниження середнього чеку, однак можемо констатувати зростання конверсії. Ймовірність того, що клієнт зробить покупку, якщо він опинився у вас в магазині або на онлайн-майданчику, зросла.

Цікаві тенденції спостерігалися і в інших товарних категоріях. Наприклад, в карантин сильно обвалилися продажі автомобільних шин – приблизно на 80%.

З введенням жорсткого карантину на початку весни люди стали менше їздити, тому й відклали «переобувку» своїх авто. Сподіваємося, що цей ринок вистрілить вже в осінньо-зимовий сезон.

А в сегменті fashion багато брендів урізали свої товарні запаси й відмовилися від нових замовлень з початком локдауну. В результаті влітку у них утворився істотний дефіцит товару на полицях. У цьому сезоні більшість споживачів не поїхали у відпустку за кордон, тому весь попит перемістився на внутрішній ринок, однак місцеві гравці не зуміли скористатися цим належним чином.

Про роль власника в кризовій ситуації

Коли починалася криза, ніхто не розумів ні її тривалість, ні глибину. Ми не знали, наскільки жорстким буде локдаун, наскільки суворими будуть обмеження для бізнесу і для громадян. В Алло я займаю посаду голови правління і в той момент необхідно було взяти на себе відповідальність і прийняти певний базовий сценарій подальшого розвитку подій. Ми довго обговорювали його всередині команди. І в підсумку вирішили прийняти негативний сценарій як базовий. Тобто, ми вважали за краще недопродати, ніж опинитися із зайвим запасом товарів.

Моя точка зору: під час шторму лідер повинен брати штурвал в свої руки, щоб пройти турбулентний момент.

Коли ніхто не знає, як будуть розвиватися події, лідери повинні випромінювати впевненість і чесно комунікувати з компанією. Говорити про те, які антикризові заходи будуть вжиті, як будуть розвиватися події. Звичайно, ми не можемо знати всіх необхідних кроків наперед. Однак в наших силах зробити один-два кроки, які гарантовано покращать ситуацію. Вже потім, коли загроза зійде нанівець і ситуація повернеться в нормальне русло, власнику необхідно повільно відпустити штурвал і повернути бізнес керуючій команді. Після чого знову займатися пріоритетними для нього завданнями: стратегічними цілями компанії, взрощуванням лідерів, розвитком культури взаємопідтримки та поваги. Думаю, що ми вже пройшли найскладніший етап і можемо повернути управління своїм менеджерам.

Про інвестиції та зміну пріоритетів

В умовах кризи кожен власник повинен прийняти рішення, в яких сферах призупинити інвестиції, а в яких можна їх збільшити. У нинішню кризу Алло згорнув інвестиції, які були пов’язані з офлайновим бізнесом, але при цьому збільшив вливання в онлайн: у маркетплейс, в логістичну складову, в IT тощо. Ще одним результатом нинішньої кризи стало значне прискорення всіх процесів у компанії.

Раніше ми планували пройти цей рік зі слоганом «Просто жити смарт», а вже з наступного року змінити вектор комунікації, який би робив акцент на тому, що Алло – це маркетплейс: місце, де можна купити будь-яку продукцію. У підсумку вирішили зробити цей крок раніше і вже сьогодні наш слоган – «Тицяй що хочеш». Незабаром у нас стартує нова іміджева промокампанія, яка буде ще потужніше доносити цей меседж.

Крім того, будемо організовувати точки видачі товару з маркетплейсу в наших магазинах. На жаль, поки що це неможливо з низки причин, в тому числі – через державне регулювання, яке забороняє приймати платежі на користь третіх осіб, якщо ти не фінансова компанія. Але ми плануємо активно рухатися в цьому напрямку, інвестувати сюди кошти і робити це швидше, ніж планували раніше.

Про уроки криз та ефективні антикризові заходи

Нинішня криза зовсім не схожа на ті, які відбувалися в 2008-му або 2014-15 роках. За теорією, всі кризи діляться на три види. Перші розвиваються по букві V, коли слідом за різким падінням відбувається швидке зростання. Наприклад, у 2008 році за таким графіком пішла економіка Канади, яка була практично не зачеплена іпотечною кризою. Другий варіант – буква U, коли спостерігається швидке падіння, довге коливання внизу і поступовий підйом (приклад – США в 2008 році). Ну і третій варіант – буква L, коли відбувається падіння і тривала стагнація без будь-якого руху вгору. В даному випадку хороший приклад – економіка Греції, яка в 2008 році впала й так і не повернулася на докризовий рівень ВВП.

Так ось ми припускали, що коронакриза в Україні буде розвиватися за сценарієм L: швидке падіння і довге знаходження внизу навіть після зняття карантинних обмежень. На щастя, зараз ми рухаємося за буквою V. В той же час, складно передбачити, наскільки тривалим і стрімким буде відкат. Не виключено, що зараз ми спостерігаємо відкладений попит, який накопичився за час карантину.

В будь-якому випадку, необхідно пам’ятати, що не буває двох однакових криз. Тому не варто застосовувати старі рецепти в нових ситуаціях – кожен раз доведеться діяти з чистого аркуша. У той же час, є універсальні антикризові заходи. На мій погляд, дуже важливі речі: будувати плани за песимітичним сценарієм, а також урізати витрати. На початку нинішньої кризи ми спробували скоротити всі витрати на оренду, зарплати, оптимізувати чисельність персоналу. Загалом – слід спробувати відрізати від бізнесу все, що для нього не обов’язково. В такому випадку ви зможете зберегти компанію навіть при вкрай негативному розвитку подій, або отримати додатковий прибуток, якщо все піде не так погано, як ви очікували.

Про ймовірність нового локдауна і кризові можливості

Ми розглядаємо повторний локдаун як малоймовірний сценарій. Адже в уряді розуміють, що цей крок погано позначиться на економіці та буде негативно сприйнятий як бізнесом, так і суспільством в цілому. Але навіть якщо новий локдаун і станеться, то він однозначно буде пройдений більш м’яко. Адже більшість компаній вже виробила свої протоколи поведінки в подібних ситуаціях. У той же час і споживачі, швидше за все, з великим скептицизмом підійдуть до нових обмежень.

Проте підготовка до такого сценарію буде не зайвою. І крім скорочення витрат, важливим для бізнесу в таких умовах буде доступ до ліквідності. Якщо у вас будуть вільні кошти, то вони допоможуть зберегти компанію, а можливо, і розширити її за рахунок менш підготовлених конкурентів.

Читайте також –

Руслан Шостак, EVA і Varus: Треба шукати можливості для виходу на міжнародні ринки