Руслан Шостак, EVA і Varus: Я вдячний усім кризам

Засновник роздрібних мереж EVA і Varus розповів про роботу рітейл-бізнесу під час карантину і фактори, що впливають на успіх компанії.

Цей матеріал доступний російською мовою

Засновник і співвласник Лінії магазинів EVA і мережі супермаркетів VARUS Руслан Шостак в ході онлайн-зустрічі, організованої Асоціацією рітейлерів України, розповів про заміну довгострокових планів короткостроковими стратегіями, пошук нових можливостей, які дає криза, а також про прийняття колективних рішень, оптимізації бізнесу і багато іншого.

– Що, на ваш погляд, зараз найважливіше в роботі керівника великої торговельної мережі?

– Все те саме, що було і раніше: управління колективом. Можливо, змінюється тільки модель такого управління. У складні часи лідер повинен брати на себе відповідальність за рішення, які приймає його команда.

Можливо, брати участь в розробці короткострокових стратегій, оскільки під час кризи про інші говорити не доводиться: все змінюється дуже швидко.

– Хто в ваших компаніях управляє колективами?

– Основна роль в управлінні покладена на виконавчих директорів. Вони більшою мірою, ніж я, занурені в операційні питання бізнесів. В принципі, модель одноосібного або колективного управління компанією залежить від стадії розвитку бізнесу. Зрозуміло, що чим більш зрілою є компанія, тим більше функцій делегується. Ми вже досить давно сформували для себе ефективну систему управління, тому зараз просто швидше координуємо наші дії, але сам підхід до прийняття рішень не змінився.

Я, як власник компанії, беру участь в розробці стратегій і виступаю в ролі колективного психолога і мотиватора. Але вся операційна діяльність, в тому числі впровадження та коригування стратегій залишається за виконавчими директорами.

– У минулому році мережа EVA відкрила 180 нових магазинів. Як тепер ви оптимізуєте роботу бізнесу в кризу?

– В першу чергу переглянули всі довгострокові інвестиційні проекти, розраховані на 1-2 роки. Адже ми знаємо, що всі кризи рано чи пізно закінчуються. Але поки не ясно, як ми увійдемо в економічну кризу (карантин – це тільки початок кризи, що насувається) і де буде її пік. Тому переглядаємо плани по відкриттю нових торгових точок. Також ведемо досить жорсткі переговори з орендодавцями.

– Вони не хочуть йти на поступки?

– Скажімо так: деякі власники приміщень вважають, що під час карантину для продуктових магазинів і drogerie настав «зоряний час». Хоча це далеко не так. І ті й інші рітейлери зіткнулися з падінням продажів у порівнянні зі звичайними місяцями до введення карантину. Так що ми знаходимося в перманентному конфлікті з деякими орендодавцями. У той же час, багато партнерів йдуть назустріч і ми спільно знаходимо win-win рішення.

– Ви пропонуєте орендодавцям стандартний пакет перегляду умов або з кожним ведете розмову індивідуально?

-Кожен орендодавець вважає свою пропозицію унікальною, тому шукаємо індивідуальний підхід, маючи загальну стратегію дій.

– Чи вдалося домовитися про відмову від фіксованої плати і заміною її відсотком від обороту?

– У багатьох місцях вдалося. Десь не виходить домовитися. Є магазини, які ми будемо закривати, бо партнери не готові слухати другу сторону і увійти в становище, в якому опинилися дві компанії. Це їх вибір, а ми будемо розривати наші угоди, навіть з урахуванням наших втрат. Адже у нас вже є досвід трьох криз, і ми пам’ятаємо, як в 2014 році незговірливі орендодавці через півроку простою звали нас назад, тому що так і не змогли нікого знайти на площі, що пустують. Зараз у багатьох в головах кризи ще немає: вони впевнені, що карантин закінчиться і все знову буде дуже добре.

– А скорочення витрат?

– Це не є основним завданням. Швидше, тактичний хід. Наприклад, ми відмовилися від газет і реклами на білбордах, бо вважаємо цей канал недостатньо «оцифрованим». Замість цього будемо більше уваги приділяти інструментів онлайн-маркетингу, де можна точно порахувати конверсію. Крім того, в такі моменти особливо сильно розкривається потенціал компанії, її приховані резерви – за рахунок оптимізації бізнес-процесів, спрощення процедур і т.д.

– Як ви приймаєте рішення: на основі інтуїції і досвіду, або на основі математичних моделей?

– Маючи тисячу магазинів EVA і майже 100 супермаркетів VARUS по всій країні, важко приймати інтуїтивні рішення. Тому намагаємося все прорахувати і більшість рішень приймається на підставі математичних моделей. Інтуїція допустима на рівні стартапів, коли в компанії працює 30-50 чоловік. Ціна помилки відносно невелика.

У нашому випадку кожне невірне рішення – це втрата мільйонів доларів.

– Згідно з вашими прогнозами, як зміниться ринок після карантину?

– Все залежить від глибини падіння товарообігу, адже навіть ставки оренди, як ми вже говорили, прив’язані тепер до нього. Очевидно, що просідання попиту на товари тривалого користування буде більше, ніж на предмети першої необхідності. Тому ми очікуємо скорочення на рівні 30-50% від докарантинних часів.

Ми очікуємо, що криза буде в світовій економіці, так би мовити, всеосяжною. Станеться вона в серпні-вересні. Багато що буде зрозуміло в липні, коли американські компанії відзвітують за другий квартал. Зрозуміло, найсильніше постраждає туризм і супутні галузі, оскільки спочатку у людей не буде можливості їздити, а потім і грошей на поїздки. Наскільки сильно постраждають інші галузі, сказати складніше.

– Що можете сказати про перспективи і трансформаціях в іншому вашому бізнесі – супермаркетах Varus?

– У карантині швидко змінюються звички покупців, їх поведінка і спосіб здійснення покупок. Природно, зростає частка онлайн-продажів. Для нашої мережі магазинів Varus карантин став не тільки новим викликом, а й відкрив нові можливості. Він став тим «чарівним стусаном», який змусив нас швидко приймати рішення. Буквально за два тижні ми запустили проект з доставкою від Glovo і за три тижні реалізували власний проект онлайн замовлення з наступним самовивозом (Varus Pick-up Point). Відверто кажучи, до цього ми йшли роки, а тепер дуже швидко довелося все впроваджувати за кілька тижнів, тому що змінилися пріоритети. Виявилося, що це можливо. Також ми готуємо ряд нових проектів в цій сфері.

– А чому в FMCG рітейлі ви зайнялися омніканальностью тільки зараз, під тиском обставин?

– Тому що до сих пір світова практика торгівлі продуктами харчування показувала дуже невеликий приріст онлайн-продажів і частку таких продажів у порівнянні з традиційним роздробом. При досить високих витратах на організацію та утримання інтернет-магазину. Ми вивчали американський досвід і можу сказати, що навіть Amazon був змушений прибрати алкоголь з асортименту через низьку маржинальність торгівлі в інтернеті продуктами харчування та напоями.

– Що можна сказати про онлайн-канал продажів магазинів EVA?

– Йому вже два роки і цей канал стабільно нарощує показники, а карантин цьому лише сприяє. Ми дуже задоволені результатами, хоча, правду кажучи, не завжди можемо впоратися зі зростаючим потоком онлайн-замовлень.

– Чи збережеться бурхливе зростання онлайн-продажів в майбутньому?

– Поки ми бачимо, що внаслідок зовнішніх обставин таке зростання попиту є на продукти харчування, але чи буде він таким в довгостроковій перспективі? Я вважаю, що в майбутньому попит на покупку продуктів в магазинах повернеться, але онлайн-продажі зростатимуть швидше, ніж раніше. Тому що найскладніше – це міняти звички покупців. Зараз цю роботу виконує коронавірус, тому саме час впроваджувати нові проекти в сфері онлайн-торгівлі.

– Ви говорили, що криза відкриває нові можливості. Куди варто зараз інвестувати кошти?

– Як я вже говорив, економічна і фінансова криза почнеться восени. Тому поки краще придивитися до того, у що можна вкласти гроші, а приймати рішення про інвестиції будемо через кілька місяців.

Повторюся – всі кризи проходять. Ми для себе вибрали стратегію онлайн, спрямовану на наших покупців і персонал. Бо під час кризи є унікальна можливість залучити нових покупців через інтернет і набрати новий персонал. Попутно розвиваючи омніканальну інфраструктуру. Адже криза – це унікальний час нових можливостей, який повторюється приблизно раз в десять років. Кожному треба спробувати їх знайти, ці можливості.

Ми з командами переживаємо вже третю кризу і з кожної попередньої кризи ми виходили сильнішими, ніж були до цього. Тому, в якомусь сенсі, я вдячний усім кризам. І впевнений, з цієї кризи ми також зможемо вийти переможцями.

Читайте також –

Руслан Шостак, EVA і Varus: Сумарний річний товарообіг мереж вперше перевищив $1 млрд