Ресторатор Юрий Колесник: Чем больше ты контролируешь — тем меньше зарабатываешь

Известный украинский ресторатор Юрий Колесник рассказал об отказе от бренда Oliva, передаче ресторанов в управление, дружбе с Савелием Либкиным и новых веяниях.

Читайте українською

Юрий Колесник не любит публичности — не проводит тренинги, не пишет книг и не ведет Youtube-канал. В Украине бывает наездами — большую часть времени проводит в Праге, где работают его рестораны La Veranda, Babiččina zahrada и The Bistro. Несколько лет назад Колесник решился на неординароный шаг — отказалcя от популярного бренда Oliva и изменил концепцию своих украинских ресторанов. Что из этого вышло? Бизнесмен уверяет, что не прогадал и прогнозирует закат своего старого формата.

В интервью для LIGA.net ресторатор рассказал: куда движется Файна Фамілія, почему он решил передать заведения в управление менеджерам и как изменились условия для ведения бизнеса в Украине после Революции Достоинства. RAU публикует ключевые тезисы его интервью.

О ребрендинге ресторанов Oliva и его результатах

Бизнес — это не только рациональные шаги. В большинстве случаев это форма выражения человека. Часто это его игрушка. Для меня это было в какой-то форме самовыражение. Я и раньше интуитивно чувствовал: вопрос времени, когда придет время старому формату Oliva уходить. Вне всякого сомнения, я просто счастлив, что это сделал, интуиция не подвела.

Когда мы сменили вывеску Oliva на «Ресторан», отток клиентов был примерно 8-11%. Рестораны оставались прибыльными, но их рентабельность была ниже, чем в прошлом проекте.

Я не знал, что будет и не хотел об этом думать. На самом деле только так можно принимать решения. Когда начинаешь считать, то ничего сделать не можешь, никаких радикальных шагов. И через 9 месяцев мне стало понятно, что стоимость бренда в этом проекте у нас занимала 8-11% от продаж. Самый серьезный удар случился, когда мы отказались от основы проекта — пиццерийности. В течение следующих трех месяцев нас покинули еще 15-17% гостей в зависимости от ресторана. Отток произошел в ресторанах в самых проходных местах. Ушли люди, которые не были к нам лояльны. Этот период был самым сложным, в большей степени не для меня, а для команды.

Мы были ограничены этим форматом и предлагали людям фальшивую итальянскую заезженную еду. Перейдя в формат средиземноморской кухни, у нас появился огромный потенциал.

Цель была не просто поменять вывеску, а поменять проект. Самый большой вызов — поменять людей, которые работали с нами, их сознание. Безусловно, это нелегко.

О передаче ресторанов в управление и новых бизнес-моделях

Мы полностью изменили систему, и я наконец-то начал отдавать рестораны в управление, сосредоточив у себя исключительно стратегическую функцию. Отдаю заведения нашим людям, которые много лет работали управляющими. Они оплачивают фиксированный платеж и все. У них собственное юридическое лицо, свои бухгалтеры, они сами ведут свою деятельность.

У меня есть контроль за всем имуществом, которое они используют. Я им передаю в пользование ТМ, право на использование всего этого имущества. А они этим всем управляют.

Пока я передал три ресторана. Надеюсь, что к концу 2019 года я передам остальные три и сосредоточусь на работе над идеями, а моя команда западных шеф-поваров разработает меню для каждого ресторана.

У компании, которая управляла моими ресторанами, был отдел аудита, бухгалтеры, масса людей, которые переносили бумаги, контролировали счета. После того, как мы передали ресторан, показатели прибыли начали расти каждый месяц. Аудиторы разбираются, бухгалтеры считают, тайные гости пытаются понять в чем дело. Полгода все борются — не могут. Почему ресторан, который полгода работает сам, эффективнее, чем вся моя система с массой контролеров.

Прибыль выросла на 8-9% по сравнению с тем, что было. Это очень хороший показатель. Мы передали второй ресторан, и он тоже работает эффективно. Сейчас передаем третий. У управляющего есть полгода, в течение которых он должен показать свои возможности.

Нельзя все заработать. Попытки все заработать приведут к тому, что можно все потерять. Это неизбежно произойдет.

Рынок будет развиваться. Та модель, которая использовалась 8 лет назад для прошлого проекта, — неэффективна. Модель с центральной кухней, где создавалось 30-40% заготовок для еды, которые развозились по ресторанам, — это вчерашний день.

С La Veranda такая же картина. Я фактически дал карт-бланш управляющему. Чудо. И в плане репутационном, и в плане реорганизационном. Эта модель прекрасно показала, что нас тормозит страх: «Я не отдам, все это мое, я могу больше зарабатывать». На самом деле больше не получится, поскольку чем больше пытаешь контролировать — тем меньше будешь зарабатывать.

О конфликте с Viva Oliva

Наш спор продолжается, он в Верховном Суде. Я уже объяснял, зачем мы судимся по этой торговой марке. Хотя она нам не нужна.

Я не привязан к этой марке, но это моя территория. Я должен всем показать, что не позволю, чтобы на мою территорию посягали.

Это вопрос принципа. Все же наблюдают — все сотрудники, каждый повар следит за тем, как я себя веду. Если я занимаю позицию пацифиста, соответственно, и у коллектива будет такое настроение.

Об инвестициях и Савве Либкине

Сумма инвестиций в открытие ресторана такая же, как и в Праге. Я думаю, что $200 000-300 000. Срок возврата инвестиций — пять лет в Киеве, как минимум. В Праге немного больше, возможно, шесть лет.

Савва Либкин великолепный ресторатор, он чувствует эмоциональную сторону бизнеса, и если кто-то будет следовать его модели работы, то это работать не будет.

Я не знаю, как это у него получается. Когда я работал с Саввой, то я занимался процессами, а он был лицом ресторанов. Но все развивается. Очень тяжело сохранить совместное видение на протяжении 15 лет, потому что в мелочах накапливается разное представление, как это нужно делать. Естественно, наступает момент, когда нет смысла бодаться. Как видите, оба сценария работают.

О мотивации персонала

В Киеве уже научились готовить, натаскали персонал, но этой незримой составляющей нет. Персонал тренируют, да я и сам этим занимался — рассказывал, какие слова говорить, как описывать блюдо. Но все это мне напоминает инструкцию о том, как стать любовником, почитав «Камасутру». Это не имеет отношения к более глубинным вещам. У большинства официантов киевских заведений нет этого понимания. Они воспринимают гостя в лучшем случае как клиента, которого надо хорошо обслужить и получить хорошие чаевые. В худшем — как человека, которого надо правильно развести.

Помните, я говорил, что у меня была амбиция поменять своих людей? Я приглашал тренеров, которые массу времени тратили на работу с персоналом, пытаясь привнести им эти практики. Но это сработало очень слабо.

Это моя самая большая неудача. По истечении полутора лет я понял, что мне требуется гораздо больше времени. Не надо тянуть людей за чубы, нужно создать условия, когда люди будут естественно развиваться, проявлять эти качества и чувствовать, что это работает. Это произошло в La Veranda. Никто их там не тренировал. Каждый раз, когда я приезжаю, мы с ними общаемся.

Мы выработали критерии оценки персонала. В состав экзаменационной комиссии войду я, шеф-повар, координатор проекта и еще несколько человек. В своем ресторане управляющие будут учить персонал сами, а комиссия придет и только проверит их квалификацию. Причем не знание правильных ответов, а понимание тенденций.

О коррупции в Украине

Проверок стало меньше, но коррупционная составляющая все равно остается. Это печально и это меня очень сильно травмирует. Еще два-три года назад я в чешских медиа был героем Майдана, поскольку им нужны были герои и они меня находили. Я им давал интервью и после Майдана. Я тогда часто говорил, что ситуация изменилась радикально и мы на европейском пути. А вот сейчас я уже не могу этого сказать.

Если в Праге приходят проверять — удовольствие общаться с этими людьми. Они приходят с понимаем того, что ты предприниматель, платишь налоги, ты украинец и нанял на работу 50 чехов.

Приведу пример. Приходит в пражскую La Veranda проверка через 15 лет после открытия ресторана. Это организация, которая отслеживает работу предпринимателей. Они обнаружили неточности. У нас на доске на улице что-то неправильно написано, на сайте не указано, что родители должны сами следить за детьми в детском уголке. Они посчитали, что у нас нарушений законодательства на 20 000 крон. Но, если вы согласны с нарушениями и готовы их устранить, то на месте составляется акт и надо уплатить 2500 крон. За 15 лет мы заплатили 100 евро.

О тенденциях в ресторанном бизнесе

Если говорить о тенденциях в мире, пафос стремительно уступает место более простым человечным проектам. И, соответственно, более дешевым. Люди не хотят платить 200 евро или 250 евро за пафос. Приход миллениалов — хорошее этому подтверждение. Это другие люди, которые хотят жить сейчас и недорого путешествовать, хотят чаще ходить в рестораны. Приходит новая генерация.

Следующий этап — это мультикультурная кухня. Рестораны, бистро будут предлагать еду, которая не привязана ни к какой определенной кухне.

Это — разрыв шаблона для нынешних украинских рестораторов, которые считают, что объединять в одном ресторане французскую и японскую кухни — дурной вкус. Мир открывается, молодые люди будут ездить и совершенно нормально относится к тому, что не надо идти в итальянский ресторан. Они пойдут в заведение, где можно попробовать немного итальянской, немного испанской и паназиатской кухни. Третий наш проект The Bistro, который мы открыли полгода назад в Праге, работает по этому принципу. И он очень успешен. Мы видим, что в мире заказывают блюда небольшими порциями и могут попробовать больше. Это ожидает и Украину.

По материалам: LIGA.net

Читайте также —

Голова сім’ї: правила життя та бізнесу ресторатора Юрія Колєсніка