Технологический прорыв: как меняется Salateira и ее бизнес-модель

Технологический прорыв: как меняется Salateira и ее бизнес-модель

26.12.2019 08:15
  68
Виктор Нагорский

Сооснователь сети ресторанов Salateira Александр Савилов о возможности краха компании на раннем этапе работы, болезненной, но необходимой трансформации, а также повышении технологичности бизнеса как способе уйти в отрыв от конкурентов.

Читайте українською

Сеть заведений Salateira – один из наиболее ярких представителей украинского ресторанного бизнеса. Его основателям удалось совместить формат фаст-фуда с популярным мировым трендом здоровой пищи и создать концепт healthy fastfood. Несмотря на попытки ряда украинских компаний создать что-то похожее, а иногда и почти полностью скопировать формат работы сети, Salateira до сих пор остается наиболее популярной в стране сетью ресторанов быстрого питания, реализующей здоровую пищу. Впрочем, на старте работы бизнеса все было не так гладко, как может показаться на первый взгляд.

По словам одного из сооснователей Salateira Александра Савилова, долгое время компания направляла все свои усилия на маркетинг и наращивание продаж, не уделяя должного внимания другим важным аспектам бизнеса. Все это приводило к негативным последствиям для компании, в том числе – низкой прибыльности бизнеса. Поэтому после активного масштабирования бизнеса и старта продаж франшизы, компания решилась на глубокую и болезненную трансформацию.

Подробнее о проблемах, с которыми Salateira столкнулась на старте своей работы, а также о технологических изменениях в компании, Александр рассказал в ходе клубной встречи шведского проектa DYB [Develop Your Business]. Портал RAU выбрал самое интересное из рассказа предпринимателя.

Об основании Salateira, первых успехах, ошибках и катастрофах

Компания Salateira была основана в 2011 году тремя людьми без опыта в ресторанном бизнесе – проектом занимались лингвист, философ и ландшафтный дизайнер. В какой-то мере это сыграло нам на руку на старте, потому что мы были очень смелыми и оптимистичными, создали абсолютно новый для рынка, не похожий ни на что продукт. С другой, отсутствие опыта в ресторанном деле сыграло с нами злую шутку. Впрочем, обо всем по порядку.

Бизнес-план, который набросали перед запуском, был выброшен в урну уже через три месяца по той причине, что перевыполнили его в пять раз. Конечно, мы этого не ожидали.

Мы быстро открыли второй ресторан, а потом третий возле станции метро Олимпийская, куда сразу же хлынул огромный поток людей. Трафик этого заведения составлял 600-700 человек в час, а значит — за минуту поступало 10-11 заказов. Это было одновременно прекрасно и ужасно. С одной стороны – мы радовались такому ажиотажу. С другой, понимали, что не способны справиться с таким количеством посетителей. Очередь в ресторан стояла от самого входа в ТЦ, в котором мы располагались.

Тогда мы впервые поняли, что большое число посетителей может погубить наш бизнес. В нашем заведении формата фаст-фуд человек получал свое блюдо спустя 1,5 часа после заказа. Конечно, далеко не все готовы были ждать, многие уходили.

Тогда вместе с большим количество посетителей мы получили сумасшедшую волну хейта и негатива со стороны недовольных клиентов, наши рейтинги во всех соцсетях обвалились — это была катастрофа.

Над многими решениями, принятыми тогда, сейчас можно посмеяться. Например, когда у нас был сумасшедший трафик в 600 человек, мы решили внедрить в меню новый продукт – чай Lipo. Мы провели масштабную маркетинговую кампанию, разрекламировали этот продукт, но не учли, что его приготовление будет слишком трудозатратным. Для того чтобы сделать такой чай нужно было пойти на кухню, налить его из кастрюли в чашку, разогреть, смешать с дополнительными ингредиентами и лишь после этого подавать клиенту. В общем, когда заказывали этот чай, то весь персонал уходил его готовить и ресторан просто прекращал работать. Для приготовления чая, который не давал нам практически никакого выхлопа, нужно было задействовать минимум троих человек, что в формате фаст-фуда с трафиком в 600 человек в час было реально смешно.

Тогда я впервые понял, что нам нужно что-то менять в своих процессах и бизнес-модели. Однако глобальная трансформация началась гораздо позже.

Обучение, оптимизация процессов и трансформация бизнеса

В 2016 году я пошел в DYB и впервые узнал о таком понятии как operational excellencе. Тогда у нас началась очень болезненная трансформация, которая длится до сих пор. Наши сотрудники плачут, увольняются, говорят, что Salateira уже не та, что мы променяли свою душу на технологии. Впрочем, эти изменения были неизбежны. Они позволили нам существенно сократить время ожидания заказа, оптимизировав бизнес-процессы.

О необходимости и эффективности обучении на шведской программе DYB | Advisory Board можно судить по цифрам. Когда мы начинали обучение, то все участники выписывали показатели своих компаний на доску. Тогда я увидел, что Salateira была одной из лучших по обороту, но одной из последних по прибыльности.

В 2016 году EBIDTA компании составляла 4% или 5%. Для сравнения, сейчас этот показатель достиг 25% — фантастический для нас результат.

Это стало возможным благодаря целому комплексу решений. К примеру, очень многие процессы были перенесены из ресторанов в единый распределительный центр. Помимо этого, если ранее поставки продуктов в наши рестораны осуществляли местные дистрибьюторы, то сейчас мы занялись импортом. Работаем напрямую с производителями, что позволяет закупать продукты намного дешевле. А в ближайшее время подразделение закупок планируем вывести в отдельный бизнес, чтобы избежать конфликтов между командами поставок и ритейл-бизнеса – это также часть болезненной трансформации.

Разумеется, трансформация бизнес-модели требует существенных инвестиций, поэтому масштабирование розничной сети существенно замедлилось. Мы инвестировали в распределительный центр, закупку автопарка, технологичность бизнеса. Наша трансформация продолжается. Но я надеюсь, что вскоре мы преодолеем некий порог, который позволит нам в дальнейшем очень быстро экстенсивно расти.

Одно из ключевых направлений трансформации – технологический отрыв.

У нас есть ряд долгосрочных задач, обязательных для выполнения менеджментом. Эти задача трудоемкие, требуют значительных инвестиций, но их выполнение должно обеспечить нам отрыв от конкурентов. К примеру, одной из таких задач был запуск чат-бота, который сейчас успешно работает в нашей сети. Каждый посетитель может сделать заказ с его помощью и забрать его на стойке, даже не общаясь с персоналом заведения.

О вовлеченности собственника в бизнес 

С моей точки зрения, решение собственника вмешиваться или не вмешиваться в работу бизнеса может быть обусловлено лишь его ленью. Очень часто нужно «погружать руки» в бизнес по самый локоть. В прямом смысле слова брать, и подметать пол, мыть посуду в ресторанах. Это играет важную роль для мотивации команды, поддержания дисциплины в коллективе. Считаю, что собственник в какой-то мере должен быть полководцем и участвовать в сражении, когда это необходимо. И даже если вы не полководец по характеру, участие в бизнесе показывает сотрудникам, что вы всегда рядом и готовы помочь в трудную минуту.

Всем людям нужно внимание, особенно детям. А компания и ее команда – это тот же ребенок. Ей тоже нужно внимание своего основателя.

В то же время, иногда собственник слишком погружается в процессы, потому что ему лень тратить время и силы на их делегирование. В таких случаях важно понять и обозначить собственную лень, побороть ее и начать действовать. В случае с Salateira я полностью осознаю, что пока мне еще рано убирать руки с пульса событий. Нужно задавать определенный ритм, за счет которого компания будет двигаться вперед.

Читайте также — 

От простого к сложному и обратно: как сеть Мястория меняет бизнес-модель


К последним новостям К популярным новостям Підтримати редакцію

Раз на тиждень

ми будемо відправляти Вам 

найцікавіші новини тижня


Поделитесь этой новостью в социальных сетях


Читайте также

Все новости рынка