Технологічний прорив: як змінюється Salateira та її бізнес-модель

Співзасновник мережі ресторанів Salateira Олександр Савілов про можливість краху компанії на ранньому етапі роботи, болючу але необхідну трансформацію, а також про можливість відірватися від конкурентів за рахунок підвищення технологічності бізнесу.

Цей матеріал доступний російською мовою

Мережа закладів Salateira – один з найбільш яскравих представників українського ресторанного бізнесу. Його засновникам вдалося поєднати формат фаст-фуду з популярним світовим трендом здорової їжі та створити концепт healthy fast-food. Незважаючи на спроби низки українських компаній створити щось схоже, а іноді й майже повністю скопіювати формат роботи мережі, Salateira досі залишається найбільш популярною в країні мережею ресторанів швидкого харчування, що реалізує здорову їжу. Втім, на старті роботи бізнесу все було не так гладко, як може здатися на перший погляд.

За словами одного із співзасновників Salateira Олександра Савілова, довгий час компанія направляла всі свої зусилля на маркетинг і нарощування продажів, не приділяючи належної уваги іншим важливим аспектам бізнесу. Все це призводило до негативних наслідків для компанії, в тому числі – низької прибутковості бізнесу. Тому після активного масштабування бізнесу і старту продажів франшизи, компанія зважилася на глибоку і болючу трансформацію.

Детальніше про проблеми, з якими Salateira зіткнулася на старті своєї роботи, а також про технологічні зміни в компанії, Олександр розповів в ході клубної зустрічі шведського проекту DYB [Develop Your Business]. Портал RAU вибрав найцікавіше з розповіді підприємця.

Про заснування Salateira, перші успіхи, помилки і катастрофи

Компанія Salateira була заснована в 2011 році трьома людьми без досвіду в ресторанному бізнесі – проектом займалися лінгвіст, філософ і ландшафтний дизайнер. Якоюсь мірою це зіграло нам на руку на старті, бо ми були дуже сміливими й оптимістичними, створили абсолютно новий для ринку, не схожий ні на що продукт. З іншого, відсутність досвіду в ресторанній справі зіграла з нами злий жарт. Втім, про все по порядку.

Бізнес-план, який накидали перед запуском, був викинутий в сміття вже через три місяці з тієї причини, що ми перевиконали його в п’ять разів. Звичайно, не очікували таких результатів.

Ми швидко відкрили другий ресторан, а потім третій біля станції метро Олімпійська, куди відразу ж хлинув величезний потік людей. Трафік цього закладу становив 600-700 осіб на годину, а значить – за хвилину надходило 10-11 замовлень. Це було одночасно прекрасно і жахливо. З одного боку – ми раділи такому ажіотажу. З іншого, розуміли, що не здатні впоратися з такою кількістю відвідувачів. Черга до ресторану стояла від самого входу в ТЦ, в якому ми розташовувалися.

Тоді ми вперше зрозуміли, що велике число відвідувачів може згубити бізнес. У нашому закладі формату фаст-фуд людина отримувала свою страву через 1,5 години після замовлення. Звичайно, далеко не всі готові були чекати.

Тоді разом з великою кількістю відвідувачів ми отримали божевільну хвилю хейту і негативу від незадоволених клієнтів, наші рейтинги у всіх соцмережах обвалилися – це була катастрофа.

Над багатьма рішеннями, прийнятими тоді, зараз можна посміятися. Наприклад, коли у нас був божевільний трафік в 600 чоловік, ми вирішили впровадити в меню новий продукт – чай ​​Lipo. Ми провели масштабну рекламну кампанію, розрекламували цей продукт, але не врахували, що його приготування буде занадто трудомістким. Для того щоб зробити такий чай потрібно було піти на кухню, налити його з каструлі в чашку, розігріти, змішати з додатковими інгредієнтами і лише після цього подавати клієнтові. Загалом, коли замовляли цей чай, то весь персонал йшов його готувати і ресторан просто припиняв працювати. Для приготування чаю, який не давав нам практично ніякого вихлопу, потрібно було задіяти мінімум трьох людей, що в форматі фаст-фуду з трафіком в 600 осіб на годину було реально смішно.

Тоді я вперше зрозумів, що нам потрібно щось змінювати в своїх процесах і бізнес-моделі. Однак глобальна трансформація почалася набагато пізніше.

Навчання, оптимізація процесів і трансформація бізнесу

В 2016 році я пішов у DYB і вперше дізнався про таке поняття як operational excellencе. Тоді у нас почалася дуже болюча трансформація, яка триває досі. Наші співробітники плачуть, звільняються, кажуть, що Salateira вже не та, що ми проміняли свою душу на технології. Втім, ці зміни були неминучі. Вони дозволили нам суттєво скоротити час очікування замовлення, оптимізувавши бізнес-процеси.

Про необхідність і ефективність навчання на шведській програмі DYB | Advisory Board можна судити з цифр. Коли ми починали навчання, то всі учасники виписували показники своїх компаній на дошку. Тоді я побачив, що Salateira була однією з кращих за товарообігом, але однією з останніх за прибутковістю.

У 2016 році EBIDTA компанії становила 4% або 5%. Для порівняння, зараз цей показник досяг 25% – фантастичний для нас результат.

Це стало можливим завдяки цілому комплексу рішень. Наприклад, дуже багато процесів були перенесені з ресторанів в єдиний розподільчий центр. Крім цього, якщо раніше поставки продуктів в наші ресторани здійснювали місцеві дистриб’ютори, то зараз ми зайнялися імпортом. Працюємо безпосередньо з виробниками, що дозволяє закуповувати продукти набагато дешевше. А найближчим часом підрозділ закупівель плануємо вивести в окремий бізнес, щоб уникнути конфліктів між командами поставок і рітейл-бізнесу – це також частина болісної трансформації.

Зрозуміло, що трансформація бізнес-моделі вимагає істотних інвестицій, тому масштабування роздрібної мережі істотно сповільнилося. Ми інвестували в розподільчий центр, закупівлю автопарку, технологічність бізнесу. Наша трансформація триває. Але я сподіваюся, що незабаром ми подолаємо певний поріг, який дозволить нам надалі дуже швидко екстенсивно зростати.

Один з ключових напрямків трансформації – технологічний відрив.

У нас є низка довгострокових завдань, обов’язкових для виконання менеджментом. Ці завдання трудомісткі, вимагають значних інвестицій, але їх виконання повинно забезпечити нам відрив від конкурентів. Наприклад, одним з таких завдань був запуск чат-бота, який зараз успішно працює в нашій мережі. Кожен відвідувач може зробити замовлення з його допомогою і забрати його на стійці, навіть не спілкуючись з персоналом закладу.

Про залучення власника в бізнес

З моєї точки зору, рішення власника втручатися чи не втручатися в роботу бізнесу може бути обумовлено лише його лінню. Дуже часто потрібно «занурювати руки» в бізнес по самий лікоть. У прямому сенсі слова брати, і підмітати підлогу, мити посуд у ресторанах. Це відіграє важливу роль для мотивації команди, підтримання дисципліни в колективі. Вважаю, що власник якоюсь мірою повинен бути полководцем і брати участь в битві, коли це необхідно. І навіть якщо ви не полководець за характером, участь в бізнесі показує співробітникам, що ви завжди поруч і готові допомогти в скрутну хвилину.

Всім людям потрібна увага, особливо дітям. А компанія та її команда – це та сама дитина. Їй теж потрібна увага свого засновника.

У той же час, іноді власник занадто занурюється в процеси, тому що йому лінь витрачати час і сили на їх делегування. У таких випадках важливо зрозуміти і виокремити власну лінь, побороти її та почати діяти. У випадку з Salateira я повністю усвідомлюю: поки що мені ще рано прибирати руки з пульсу подій. Потрібно задавати певний ритм, за рахунок якого компанія буде рухатися вперед.

Читайте також – 

Від простого до складного і назад: як мережа М’ясторія змінює бізнес-модель