Поліна Кошарна, Master Zoo: Більшість рішень ініціювала саме команда

Голова наглядової ради Master Zoo Поліна Кошарна про відновлення роботи у Харкові, релокацію мережі та принципи управління, які дозволяють навіть в умовах війни успішно розвивати компанію.

Станом на 23 лютого мережа Master Zoo налічувала 101 зоомаркет по всій Україні. На 1 березня до роботи повернулося вже 42 магазини, а станом на липень компанія перетнула відмітку у 100 працюючих зоомаркетів вдруге. Під час вебінару «Антикризове управління рітейл компанією 2.0», який Асоціація рітейлерів України провела 4 липня, Голова наглядової ради Master Zoo Поліна Кошарна розповіла про роботу компанії у перші місяці війни, результати релокації діючих магазинів та важливі принципи управління бізнесом в складні часи. RAU обрала ключові тези з її виступу.

Про початок відновлення роботи

Ми повернулися до діяльності у Харкові на другому тижні березня. Спочатку це була операційна робота, ініційована менеджментом. Взагалі більшість рішень ініціювала саме команда. Я безмежно вдячна всій команді за ініціативність та інтенсивність прийняття рішень. Перші тижні ми планували лише “сьогодні на сьогодні”. Збиралися онлайн вранці та ввечері протягом двох-трьох тижнів, потім перейшли на раз на день. Зустрічі були присвячені безпеці людей та безпеці комерційних процесів, вже пізніше змогли обговорювати щось бізнесове.

Важливо, що перші магазини відкривали на прохання волонтерів. Коли став дефіцит їжі для тварин, дівчата виходили з метро та бомбосховищ, де вони перебували, щоб відвантажити продукцію волонтерам. Потім це вже набуло більш системного характеру.

Питання на борд (нарада директорів, – прим. ред.) ми почали збирати на третій-четвертий тиждень війни, коли вже поточні операційні рішення були прийняті, й менеджмент міг сказати, як він бачить далі середньостроковий план. Зараз я находжусь в Україні не меньше тижня на місяць і кожен раз ставлю за ціль зустрічатись з членами борду та членами команди. На серпень призначено стратегічну сесію для того, щоб визначатися, чи можемо вже дозволити планувати собі більше, ніж на тиждень і на місяць.

Про внутрішні комунікації

У перші тижні війни всі рекламні бюджети були поставлені на паузу. Акцент був лише на внутрішню комунікацію, але і з нею була складність. До нашого інтернет-провайдера «прилетіло», тож ми залишилися без внутрішньої мережі. Створили собі Telegram-чат, де спілкувалися й обмінювалися новинами.

В нас навіть з’явилась власна команда, яка допомагала людям з пошуком житла для тих, хто евакуювався з небезпечних регіонів. Також отримували допомогу в релокації до Праги та Польщі від наших існуючих партнерів-постачальників.

Наприкінці квітня зробили оголошення, що офіційно завершуємо стадію виживання, і компанія переходить в режим відновлення. В наступні тижні ми почали планувати та інформувати про відкриття нових магазинів на заході України, ділитися фото нових складів, з’явився реальний експорт – усе це дуже допомогло з підтримкою бойового духу команди. Є велика різниця: щось говорити або показувати, що все зроблено.

Про зовнішні комунікації та інтернет-магазин

Майже два місяці інтернет-магазин був на паузі через те, що до війни він працював із харківського складу. Наразі ми вже працюємо з трьома мультискладами. І розуміємо, як важливо сповіщати про те, що ми вже працюємо.

Основна комунікація зі зовнішнім світом йде про те, де ми працюємо. Я бачу, що постачальники потихеньку відновлюють рекламні бюджети. Це оптимістична тенденція, і я вірю, що ситуація буде змінюватися на краще в наступні тижні й місяці.

Про дефіцит і попит

Найбільшу різницю в продажах показали сегменти кормів та аксесуарів. В перші дні війни продажі аксесуарів впали до 90%. Коли ж продажі кормів злітали, то це було не зростання попиту, а підготовка людьми запасів про всяк випадок, адже вони не знали, коли куплять корм наступного разу.

Ця велика різниця попиту на корми та аксесуари дуже сильно вплинула на постачальників. Вони довго не робили замовлень в іноземних дистрибуторів, і, як наслідок, ми спостерігаємо дефіцит аксесуарів, адже побачивши невеликий попит або його відсутність, вони не замовили той сток, який потрібен зараз.

Думаю, що цей ланцюжок поставок буде вирівнюватися в наступні декілька тижнів і в серпні ми вже побачимо більш стабільні та прогнозовані продажі.

Щодо інших сегментів, то поки корма, наповнювачі та антипаразитні препарати в кількості не падають. В безпечних містах чек значно виріс, небезпечних – впав. З тих регіонів, з яких значна кількість людей виїхала, кожна третя родина мала домашнього улюбленця. Але великих тварин дуже рідко вивозили. Тож багато тварин залишились, і це не завжди покинуті, багато кого доглядають сусіди або друзі.

Про релокованих співробітників і ментальність українців

Причина швидкого масштабування мережі на заході не лише через те, що ми бачимо там велику кількість вимушено релокованих наших покупців, але й те, що туди переїхала велика кількість наших співробітників зі сходу. Таким чином, ми й працевлаштовуємо своїх співробітників, і знаходимо своїх покупців.

Між регіонами трохи відрізняється культура ставлення до аксесуарів, які були не дуже популярні на заході України. Але в іншому великої різниці в звичках покупців сходу і заходу немає.

Про вибір торгових точок для відновлення роботи

Від самого початку безпека людей була для нас найважливішою, тому і зараз можемо лише інформувати співробітників, що готові відновлювати роботу того чи іншого магазину.

В менш безпечних містах, таких як Харків, ми не відкриваємо частину магазинів через те, що дві торгові точки, наприклад, знаходяться в одному районі. Тоді ми приймаємо рішення, який з двох магазинів відкриємо для покупців. Часто це залежить від того, куди простіше доїхати нашому персоналу. Це принцип, за яким ми працювали і в Києві у березні, і навіть зараз у Харкові. Найперше – чи може персонал в конкретному місці працювати, і тоді ми вже інформуємо покупців, який саме магазин ми відчиняємо.

Про заробітні плати

Принцип оплати праці змінювався весь час. Спочатку, відкриваючись, ми запровадили поденну оплату. Так ми працювали точно весь березень і квітень. В травні перейшли на погодинну оплату і вже в червні – на індивідуальну оплату.

Від кожного продавця залежить його заробітна платня. Продавцям ми не занижували за час війни заробітних плат, але в небезпечних регіонах підвищували коефіцієнт.

Про складні рішення і зобов’язання

Ми комунікуємо зараз в команді про те, що не маємо право знижувати якість пропонованих нами послуг. Подальший розвиток закладає дуже міцний фундамент на майбутнє. Моя рекомендація для всіх: ми не маємо права казати «у нас війна, тому у нас продукт або сервіс іншої якості». Якщо кожна компанія продовжить виконувати свої зобов’язання, це дасть нам шалений фундамент, незважаючи на війну і форс-мажори, зробить нас набагато міцнішими.

Про делегування

Делегування повноважень – це можливість відпускати прийняття рішень на місцях. З перших тижнів війни ми дозволяли адміністраторам на місцях замовляти товари у постачальників, у той час, коли раніше були потрібні узгодження, матриці та інше. Відкриватися чи не відкриватися – теж приймали рішення на місцях. І я вважаю, що багато з цього варто залишити. Децентралізація повноважень, яка зараз відбувається, дуже допомагає і прискорює прийняття рішення.

Читайте також

Ресторатор Дмитро Борисов: Навіть при загрозі ракетних ударів ми продовжуємо будувати та відкривати нові заклади