Павло Савчук, ARGO: Плануємо довести частку онлайн-продажів до 20%

Керівник торгової мережі ARGO розповів про наслідки весняного локдауну та осіннього карантину вихідного дня, динаміку зниження продажів і антикризові рішення, а також подальші плани розвитку та майбутнє українського ринку fashion-рітейлу.

Цей матеріал доступний російською мовою

ARGO – одна з найбільших мереж на українському ринку модного рітейлу, з найдовшою історією. Вона була заснована ще в 1991 році, а зараз об’єднує 50 магазинів загальною торговою площею більше 15 000 кв. м. У портфелі рітейлера представлені всесвітньо відомі бренди: Benetton, Parfois, Liu Jo, Scotch & Soda і Mango, Orsay, Desigual, OVS Kids, Piazza Italia, Penti, Lee Cooper, Jack & Jones, Kenvelo, Only, Vero Moda.

В інтерв’ю RAU, CEO компанії Павло Савчук розповів, як ARGO пережила весняний локдаун і недавній карантин вихідного дня, з якими складнощами зіткнулася в цей період і як їх вирішувала, а також про динаміку онлайн і офлайн-продажів, зміну споживчої поведінки та подальші плани розвитку.

– Розкажіть докладніше про мережу магазинів ARGO, на розвитку яких форматів робите акцент?

– У компанії два типи магазинів – монобрендові, розташовані переважно в торгових центрах, і мультибрендові, площею до 1500 кв. м. Мультибренди – це свого роду «конструктори»: площа, формат і навіть спеціальні колекції ми ретельно формуємо під кожен магазин з урахуванням звичок клієнтів у конкретному районі. Відкривши магазин, продовжуємо постійно аналізувати його роботу і, якщо бачимо можливості для поліпшень, адаптуємо формат.

– Наскільки успішним для торгової мережі та компанії в цілому був 2019 й рік? Скільки нових магазинів відкрили, як зріс товарообіг та інші ключові показники?

– Минулий рік був успішним. Можу виділити цілу низку важливих реалізованих в компанії проектів:

• Завдяки послідовним діям з посилення команди, з минулого року до нас приєдналося кілька «зірок». Ми інвестуємо час і ресурси як у залучення сильних фахівців, так і в розвиток співробітників, які прагнуть реалізувати свій потенціал;
• Для реалізації максимального ККД команди ми почали впроваджувати передові управлінські практики, інтерактивно продовжили і в 2020-му році. Ми вже більше року працюємо за системою OKR, що дозволяє створити високу прозорість всіх рішень. Стратегічні цілі від керівництва компанії перетворюються самими командами в конкретні завдання;
• У світі «фізичних» магазинів ми створили систему чіткого моніторингу прибутковості та потенціалу магазинів. Це «підсвітило» магазини з проблемами, які можна вирішити за розумний термін – такі точки ми перезапустили з хорошим результатом. Декілька магазинів, за які битися було б дуже дорого, ми спокійно закрили, переключивши ресурси в зони більшого потенціалу;
• У нас сильний департамент розвитку, який скрупульозно відстежує всі майданчики, що з’являються. Завдяки цьому, ми відкрили дев’ять нових магазинів у Києві (сім в ТРЦ River Mall і два в ТРЦ Blockbuster Mall);
• Значно посилили наш інтернет-майданчик Argo.com.ua;
• Зробили «перезавантаження» управлінської звітності, спростили та підвищили ефективність управління витратами, це знизило бюрократичне навантаження і збільшило рентабельність.

В результаті збільшили продажі компанії на 20% в порівнянні з 2018-м і отримали суттєве зростання прибутку.

– Цей рік проходить під знаком епідемії коронавірусу. Як компанія перебудувала свою роботу в період весняного карантину та які кроки робили для мінімізації втрат в період простою офлайн-магазинів?

– Перше, що зробили: максимально переключили всі процеси на роботу з онлайн-замовленнями. Зокрема, вдосконалили логістичні процеси, зробили доступним весь товар мережі для покупців Argo.com.ua, побудувавши ефективні сортувальні центри і запустивши сервіс АРГО24. Вийшло чудово – до карантину ми доставляли товар за 5-7 діб, а через місяць після початку локдауну гарантовано доставляємо товар за 24 години.

Крім того, ми забезпечили фотоконтентом практично весь товар. Це стало справжнім викликом, вимагало дуже напруженої роботи і розкрило таланти багатьох в компанії. Ми в дуже стислі терміни потроїли кількість контенту і, серед іншого, навіть створили імпровізовану студію.

Також посилили колл-центр, удосконаливши процеси настільки, що час формування замовлень скоротилася в 25 разів. Реалізували практики upselling. Як результат – істотно скоротили відсоток відмов і збільшили середній чек.

В підсумку всі наші зусилля збільшили органічний трафік на сайт. Це чудово, але призвело до нових викликів:

• Вибух навантаження, стара інфраструктура не справляється – ми в лічені дні переїхали на іншу платформу;
• Багато користувачів, а, значить, ціна втрати відсотка конверсії збільшується багаторазово – спішно розбудовуємо сайт для зручності користувачів.

В результаті за локдаун ми збільшили продажі через сайт в п’ять разів і пишаємося таким результатом.

Друге, що ми зробили: максимально скоротили всі витрати і платежі. Погодили з торговими центрами спеціальні умови оренди на період локдауну і перенесення термінів оплати за зобов’язаннями, що настали.

Домовилися з зовнішніми партнерами про перенесення термінів оплати за товар, зменшенні замовлень і додаткових знижках на колекцію весна-літо 2020. Важливу роль зіграли наші партнерські взаємини, які вибудовуються багато років.

Під час карантину ми зайнялися перспективними проектами, до яких раніше не доходили руки. Але співробітників, не задіяних в операційній роботі з підтримки argo.com.ua і в перспективних проектах, нам довелося скоротити або відправити у відпустку (як в магазинах, так і в офісі).

Ну і третє: ми продовжили зміцнювати зв’язки з постійними покупцями. У «мирний час» ми вміємо підтримувати задоволеність членів клубу-АРГО на хорошому рівні, але в період локдауну, коли зв’язок із зовнішнім світом обмежений і майбутнє не визначене, зробити це було складніше. Ми намагалися, активно працювати з нашими клієнтами в основному над підняттям настрою, розважаючи і розвиваючи в нашій сфері.

– Як працювали з персоналом під час простою магазинів?

– Максимально швидко оптимізували штат компанії, при цьому утримали ключових співробітників, задіявши їх в розробці перспективних проектів і операційній діяльності (логістиці та argo.com.ua). Реалізували спеціальну програму фінансових заохочень для підтримки ключових співробітників магазинів. Створили віртуальний простір (свого роду онлайн open space), спрямований на утримання команди в одному інформаційному полі, і у нас вийшло. Також посилили регулярні комунікації, конференц-дзвінки.

Зустрічі з командою в Zoom і Teams підтримували людей і не допускали демотивації. Керівники зідзвонювалися з кожним зі своїх підлеглих і проводили дистанційно зустрічі «тет-а-тет».

При цьому в компанії активно працював telegram-канал – не тільки новини з “полів”, а й огляди фільмів, книг і корисних відео, зарядка і поради, флеш-моби та поздоровлення зі святами. HR створили внутрішній чат-бот для психологічної підтримки співробітників. Ми реалізували програму конкурсів для працівників та їхніх дітей на вибір моделей для зйомок, фактично створили міні-агенцію. Співробітники пройшли онлайн-курси з вивчення англійської мови і прокачки аналітичних навичок. Загалом – не пропускали жодної можливості підняти настрій персоналу і підтримати їх в цей нелегкий час.

– Як змінилася частка онлайн-продажів компанії під час карантину? Чи робите ставку на подальший розвиток e-commerce?

– Ми почали рік з 1-2% продажів через сайт від загального обороту компанії, зараз продаємо 7-8%. Тільки за одну Чорну п’ятницю ми продали через Argo.com.ua більше товару, ніж за весь минулий листопад. І це тільки початок шляху, наша мета – 20% від загальних продажів компанії через Argo.com.ua.

– В період карантину ви перерозподіляли людський і фінансовий ресурс для посилення онлайн-напрямку?

– У карантин першими кур’єрами ARGO були топ-менеджери. Саме вони розвозили товар клієнтам, щоб зрозуміти, як це працює і які є підводні камені. Директори магазинів і керівники бізнес-юнітів займалися відбором товару, керівник логістики організовувала кур’єрську службу і розбудовувала магазини в склади.

Люди займалися не звичною для них роботою, а тим, де вони могли бути корисні. Завдяки такій командній згуртованості й вийшло нормально пройти період локдауну, зберігши компанію в тому вигляді, в якому вона була до початку карантину.

– Як в процентному співвідношенні змінилися продажі офлайн-мережі в 2020-му? Чи вдалося повернутися на докарантинні показники товарообігу після зняття весняного локдауну?

– Конкурси, тренінги, обмін вдалими прийомами в роботі з клієнтами, щоденні плани та «максимальна концентрація на продажі» – всі ці дії дозволили компенсувати зниження трафіку і практично вивести магазини на рівень минулого року.

– Наскільки болючим для компанії стало введення в Україні карантину вихідного дня? Наскільки суттєво ці обмеження вплинули на продажі?

– Продажі за вихідні становлять до 50% від загального місячного товарообігу, тому введення карантину в ці дні дуже болісно для всього рітейлу, особливо з огляду на сумнівну ефективність цього рішення в боротьбі з ростом захворюваності.

Ми відреагували посиленням маркетингових активностей і заздалегідь запустили пресейл до Чорної п’ятниці для лояльних клієнтів, частково компенсувавши втрати в продажах. Але втратили в маржі, оскільки змушені були збільшити знижки раніше, ніж в минулому році.

– Нинішня криза якось відобразилася на планах розвитку компанії в Україні?

– Криза не змінила наших планів, а просто зрушила їх у часі. Дуже важливо, що ми зберегли компанію в тому вигляді, в якому вона була до карантину, і готові далі розвиватися, коли дозволять зовнішні умови.

– Які ключові цілі стоять перед вами на 2020-21 роки?

– У 2020-му і першій половині 2021-го ми фокусуємося на збільшенні продажів існуючих магазинів і розвитку сайту, а також готуємо підґрунтя для реалізації стратегії. Вже зараз вивчаємо цікаві нам міста для регіональної експансії та оцінюємо потенціал нових брендів, поки не представлених на ринку України.

Далі плануємо відновити регіональну експансію – представити в наших ARGO-центрах нові, цікаві клієнтам бренди, продовжити захоплення онлайн-простору і ще більше “наростити м’язи” команди.

– Чи є вже конкретні плани з відкриття нових магазинів в наступному році чи виведення на ринок нових брендів?

– Ми вже уклали попередні договори про відкриття нових магазинів в харківському ТРЦ Nikolsky, введення в експлуатацію якого планується в травні 2021 року. Також на фінальному етапі переговори про розширення присутності ARGO в ТРЦ Blockbuster Mall в Києві. Про нові бренди поки нічого говорити не буду, ви зможете побачити їх в наших магазинах.

– За вашими спостереженнями, як змінюються купівельні вподобання українців у зв’язку з коронакризою? Як компанія реагує на ці зміни?

– За результатами онлайн-опитування, частка клієнтів, яким зручніше купувати онлайн, збільшилася. Відвідувачі «цегляних» магазинів теж змінилися – стали менше купувати одяг про запас або під настрій, не піклуючись про ціну. Раніше клієнт міг прийти і купити багато речей, особливо не замислюючись, скільки разів і що він одягне.

Зараз споживач набагато більш ретельно обирає одяг і купує лише те, що йому дійсно знадобиться найближчим часом. І, звичайно, клієнти стали більш вимогливі до знижок і не хочуть купувати товар за повною ціною.

Ми реагуємо на всі ці зміни при нових замовленнях товару, зменшуючи частку fashion-моделей і збільшуючи базову частину колекції. Також ми гнучко змінюємо акценти в роботі з клієнтами, намагаючись виявити справжню потребу і максимально якісно її задовольнити, запропонувавши потрібну річ «тут і зараз».

– За вашими прогнозами, як буде розвиватися світовий та український fashion-рітейл в найближчі роки? Які ключові зміни на нас чекають?

– Більша частина 2021 року пройде «під егідою» коронакризи, ми прогнозуємо подальше зниження купівельної спроможності населення. У 2022 році ринок почне відновлюватися, але зростання ми не очікуємо – хорошим результатом буде повернення до рівня 2019 року. Надалі можливе незначне зростання з подальшим зміщенням частки продажів у бік онлайну.

– Які цілі ARGO на найближчі 3-5 років? На чому зосередите свою увагу?

– Наша головна мета – вийти на лідируючі позиції в своєму сегменті ринку fashion-рітейлу, побудувавши сильну компанію, яка буде прикладом для інших. Впевнений, що у нас є все необхідне для досягнення цієї мети.

Читайте також –

Аналітика Deloitte: глобальні тенденції ринку fashion та luxury