Михайло Меркулов, Arricano: Як трансформувати бізнес-модель і стати лідером галузі

Михайло Меркулов, CEO Arricano, про початок кар’єри, технологічний бізнес, ставку на особистості в команді, ритейл і співробітництво з орендарями.

Цей матеріал також доступний російською мовою

В рамках рубрики #особистості CEO club, генеральний директор Arricano Real Estate (керуючої компанії ТРЦ Проспект, РайON, City Mall і Сонячна галерея) Михайло Меркулов розповів про кар’єрний шлях від McDonalds до Arricano, моделі технологічного бізнесу, партнерство з орендарями та необхідність трансформації поточних правил гри. RAU вибрала найцікавіші тези.

Про початок кар’єри і мотивацію заробляти

Це сталося відразу після вузу, я знав McDonald’s по Америці, однак це не була моя dream job. По суті, спробувати себе в McDonald’s мене вмовила дружина. Хоч я і пішов на посаду менеджера, але «вільна каса» говорив, і туалети мив, і досі пишаюся тим, що міг знімати гамбургери з гриля так швидко, що за мною ніхто не встигав.

Навіть коли ти вже директор ресторану або операційний менеджер, то присутна своєрідна гордість, що ти вмієш робити все краще, ніж будь-який співробітник. Тобто, якщо треба мити туалети – я дуже добре вмію мити.

У McDonald’s я провів дев’ять років свого життя, і пройшов кар’єрний шлях від менеджера-стажиста до другої посади в компанії. Я був операційним менеджером, відповідав за велику кількість ресторанів, роботу декількох тисяч чоловік, системність, процеси. Показники мого блоку були завжди в топі, але справа була не завжди в бажанні бути краще.

У компанії було багато різноманітних конкурсів для співробітників, а так як мені дуже потрібні були гроші на фінансування мого МВА, то я намагався вигравати всі конкурси з фінансовими призами. Зарплати на MBA, маленьку дитину, оплату квартири не вистачало, от і була додаткова мотивація.

Про навчання MBA

McDonald’s дає людині системність, а MBA – структурованість. Це фантастичне відчуття, коли ти півроку вивчаєш один модуль і якість викладачів така, що ти після модуля з маркетингу виходиш з чітким відчуттям, що маркетинг – це найголовніше в бізнесі, а все інше – це додаткові функції.

Після McDonald’s дивишся в деталі, операційну систему, і бачиш, як це реально, якщо робити це ручками. Коли ти повертаєшся в реальний бізнес, ти можеш цю системність використовувати для того, щоб всі важелі та всі великі блоки всередині бізнесу працювали органічно. А МВА дає розуміння «великої картинки» бізнесу та його взаємодії із зовнішнім світом.

З іншого боку, МВА й обмежує – ти не можеш почати реалізацію проекту, поки не вивчиш абсолютно всі деталі, не виявиш всі загрози, не складеш детальний план. «Лихо з розуму», як то кажуть.

Про перші проекти

Після McDonald’s я працював над проектом в Росії – потрібно було за дуже короткий термін запустити три напрямки бізнесу, побудувати велику кількість ресторанів. Робота була і творча, і побудована на навичках проектного менеджменту. Два роки дуже жорсткого проекту, за які я схуд на 10 кг. Дружина приїхала через шість місяців, як дружина декабриста, і сказала: «Слухай, ти можеш працювати в тому ж темпі, але я, принаймні, буду тебе годувати».

Після того проекту в Росії, вже в Києві я лежав у 2007 році на підлозі перед чистим аркушем паперу і вибирав з трьох пропозицій, які у мене були, що робити далі. Одне запрошення було від австрійської компанії, частини Erste Bank Group, яка була пов’язана з фінансами і нерухомістю. Я оцінював свої знання та навички в фінансах не надто високо, в нерухомості – тим більше. Я зрозумів, що я не найкрутіший фахівець ні в тому, ні в іншому, але було цікаво. В результаті з трьох пропозицій було обрано Erste за однією гедоністичною ознакою – куди приємніше буде їздити у відрядження до Відня.

Про ставку на особистості в команді

Якось я запитав HR-директора, яка мене відібрала, чому вибрали мене, а не кращого фахівця по професійним навичкам з шортлиста. Виявилося, що у них взагалі інший підхід, і вони шукають не кращого фахівця в галузі, а особу, що їм підходить. Коли я потрапив в групу регіональних директорів, я зрозумів, чому цей підрозділ банку давав 30% всього прибутку групи: вони набирали особистостей і робили ставку на мотивованих, натхнених, локальних гравців 30-40 років. Це була суперкоманда.

Що відрізняє хорошого генерального директора від хорошого директора якогось напрямку? Одна річ – широта картинки.

В Erste я отримав підвищення, будучи директором підрозділу в Україні, і став регіональним директором по п’яти східно-європейських ринків, що нетипово для великих компаній. Я знову запитав: чому я? Мені сказали: «Ти бачиш широку картинку, ти думаєш не тільки про свій підрозділ, а й про те, як те чи інше рішення буде впливати на результати всієї групи, і коли ти йдеш на те, щоб результати твого маленького підрозділу не були поставлені на перше місце, а виграла група – для нас це найцінніше».

Про перехід в Arricano

За мої останні два роки роботи в банку не було «за що викурити сигару» – ти розумієш, що ні на що не впливаєш і користі від тебе ніякої.

У цей момент пошуку «сенсів» мене «схедхантілі» в компанію з українськими активами та іноземними інвесторами. Компанія в реальному секторі, з усіма наслідками, що випливають, яка залучена в резонансний корпоративний судовий спір в Лондоні проти можновладців, і в іншій області – девелопмент, інвестиції та, як виявилося, рітейл.

Але мене завжди цікавила динаміка, а не статика, тому, подивившись на результати роботи торгових центрів Arricano, я побачив, що реальна продуктивність цих центрів значно нижче, ніж може бути. Там дійсно, вклавши зусилля, можна відчути різницю, щоб потім було за що «викурити сигару» для себе особисто.

Як потім виявилося, цей за формою крок назад в кар’єрному плані був по суті величезним кроком вперед. Тому що за ці чотири роки я отримав в Arricano колосальний досвід.

Про технологічний бізнес

Найцікавіше в моїй роботі зараз – це трансформація компанії з традиційною консервативною моделлю в технологічну компанію, яка побудована за горизонтальним принципом, з останніми технологіями: юристами-ботами, системами Business Intelligence, з торговими центрами, якими керують автоматизовані Building Management Systems. Це дуже цікавий челлендж.

Про співпрацю СЕО з радою директорів

Всім відома даність – компанії, акції яких котуються на біржі, необхідно мати незалежних директорів.

Вони не полегшують життя в адміністративному плані, це зрозуміло. З ними потрібно спілкуватися, вони акцентують увагу на тому, що для бізнесу є адміністративною надбудовою: процедури, правила, документи, політики, дотримання, дуже велика кількість формальностей.

У той же час правильно підібрані незалежні директори можуть дати величезну користь для компанії.

По-перше, якщо вони з галузі, то можуть дати свої інсайди і свій галузевий досвід; якщо вони не з галузі компанії – ще краще, вони дадуть погляд з боку. Перше, що я ціную найбільше в спілкуванні з незалежними директорами, – незручні питання, які вони мені задають. Друге – це їх мудрість, тому що деяким з них вже більше 70 років. У кожного – величезний життєвий досвід і величезна широта картинки.

Про рітейл та електронну комерцію

У рітейлі відбувається дуже багато всього, що не дуже очевидно. Чому? Дуже багато говорять про електронну комерцію: нібито всі вже все купують в інтернеті. Суха статистика говорить протилежне: далеко не всі та не все. Середні світові цифри: Америка – 9% від усіх покупок, Китай – 17%, все інше – офлайн-продажі.

Другий міф: якщо вірити статистиці, нам нема про що турбуватися – люди завжди будуть ходити в офлайн-магазини і завжди будуть купувати в них, тому ходять туди помацати, приміряти, пройтися, поспілкуватися.

А насправді офлайн-рітейл перетворюється зі «складських» квадратних метрів (адже по суті більшість магазинів – це склади-шоу-руми) в «медійне поле» для отримання враження від взаємодії з брендом і полегшення вибору. А це вже зовсім інша нова історія, побудована на нових технологіях, які тільки з’являються, і це дуже цікаво.

Про товарообіг орендарів

Нас реально драйвує той фактор, на який ми прямого впливу не маємо – товарообіг наших орендарів. Тільки це дає зростання. У трьох наших бюджетоутворюючих відділів найвагоміший KPI в їхньому списку –  товарообіг орендарів.

Ми почали знаходити інструменти, які можуть допомогти нам збільшити товарообіг наших орендарів. Почали акцентувати увагу на тому, що є найбільшим болем галузі – на людському факторі, на технологічній відсталості, небажання ділитися даними.

Про партнерство з орендарями

Ми почали за наші гроші для персоналу орендарів робити безкоштовні тренінги. Запрошуємо топових тренерів, зал дає Multiplex, і такі тренінги відвідує більше 200 осіб. Орендарі вперше подивилися на нас, як на партнерів, і сказали: «Ви перший орендодавець, який хоч щось для нас робить».

Ми пішли далі, і зараз ми робимо абсолютно нову історію для орендарів, яка дозволить їм на 20% збільшити товарообіг в наших ТРК. Сподіваюся, в кінці цього року я вже зможу похвалитися результатами.

Про те, що робити, щоб бізнес не відставав від цифрових трендів

Я для себе вивів два компонента цього рецепта. Перший – зробити так, щоб люди, з якими ти працюєш, незалежно від їх функцій, йшли із задоволенням на роботу. Коли робота схожа на улюблену іграшку, вони зроблять все, щоб удосконалити правила гри, формувати їх, перемагати.

Другий компонент – розвиток команди. Зміна технологій настільки швидке, що якщо команда не встигає за змінами середовища, то вона застаріває, і вік учасників абсолютно не важливий. Команда повинна не тільки встигати за розвитком технологій, вона повинна його випереджати.

Джерело: CEO club

Читайте також –

Михайло Меркулов, Arricano: Всі лідери – незвичайні. У всіх є аномалії. Шукайте незвичайних!