Мільярдер на велосипеді: як засновник LPP побудував імперію з 2000 магазинів

Засновник польського fashion-гіганта LPP Марек Пехоцкі про початок бізнесу в гаражі, ефективний менеджмент, інвестиції в бізнес, рентабельність брендів та багато іншого.

Засновник і президент компанії LPP Марек Пехоцкі ніколи не фотографується, щоб мати можливість вести життя звичайної людини. При цьому один з найбагатших людей Польщі їздить на роботу на велосипеді. В інтерв’ю MarketMedia він розповів, як була побудована імперія майже з 2000 магазинів, що працюють під брендами Reserved, Cropp, Mohito та рядом інших.

– Марек, правда, що бізнес найбільшого в Польщі виробника одягу починався в гаражі?

– Можна і так сказати. Це було давно – в 1989 році. У всіх в Польщі було тоді відчуття, що все державне – погане і безперспективне. Тому ніхто не хотів працювати в держкомпаніях. Зараз, звичайно, ситуація змінилася. Але в той час була єдина альтернатива – створити щось своє. І ми з другом Єжи Любянцем почали їздити за одягом до Туреччини. Все було прозаїчно: перший раз привезли кілька великих сумок зі светрами, продали їх і добре заробили. Потім поїхали ще, потім стали купувати одяг контейнерами. Але по суті – так – починалося все як бізнес в гаражі.

– Наскільки ви особисто занурені в рутину бізнесу – створення колекцій, планування, маркетинг?

– У колекції зі своїми ідеями я не лізу. Моє завдання – створити команду, налагодити бізнес-процеси так, щоб люди повністю розкрилися у творчості.

Управління в LPP влаштовано таким чином, що повноваження і відповідальність максимально делеговані звичайним співробітникам.

І можливість прийняття рішень теж. Робота йде в невеликих командах до шести осіб. Це дуже ефективно.

– Скільки всього співробітників в компанії? І чи багато іноземців, в тому числі з країн СНД?

– У нас великий бізнес, в якому зайнято 25 000 чоловік. А в головному офісі в Гданську працюють 2 000 співробітників. З них 700 – креативна команда, в тому числі 250 дизайнерів. А іноземців багато – є фахівці з 20 країн світу, в тому числі з Бразилії, Японії, Росії та Великобританії.

– Чому виробляєте одяг в східних країнах? Через ціни?

– Ми виробляємо його по всьому світу. Але для покупця це неважливо. Значення має лише дизайн, актуальність трендів моди. Навіть якість другорядна. Є якісні бренди, наприклад – Marks & Spencer. Але вони не в тренді, чи не на піку, і тому не дуже успішні. Так що важливий баланс між якістю продукту і його актуальністю.

– Ваш розподільчий склад в Гданську дуже вражає. Скільки в нього інвестовано? І чи є плани будівництва нових площ?

– Площа нашого РЦ – 66 000 кв. м, і ми плануємо додатково протягом року побудувати там же ще 20 000 кв. м, вклавши 40 млн євро. Також є проект будівництва аналогічного центру площею 100 000 кв. м і вартістю 100 млн євро в 200 км від Гданська. У таких об’єктах важлива не стільки коробка будівлі, скільки техніка. Будівництво займає 2-3 роки. Причому сама будівля будується за один рік. А решта часу йде на поставку і налагодження обладнання.

– Мабуть, у вас великі плани з розвитку бізнесу, раз робите такі великі інвестиції в РЦ?

– Згідно з нашим планом, компанія буде рости на 18% рік до року. А це означає, що через чотири роки бізнес подвоїться. До цього потрібно готуватися вже зараз.

– У LPP два бренди з п’яти – придбані. Чому ви їх купили?

– Так, бренди House і Mohito ми купили у конкурентів в 2008 році. Над Mohito, правда, довго думали, оскільки у цього бренду тоді було тільки 10 магазинів. Але угоду все-таки закрили. Зараз наше завдання – робота над якістю наших брендів і їх пристосуванням під потреби клієнтів. Так що купувати нічого нового найближчим часом не будемо.

– Чи всі ваші бренди прибуткові?

– Так, всі бренди рентабельні. І рівень рентабельності у них практично однаковий. Не виключаю, звичайно, що в якомусь сезоні колекція одного з брендів може виявитися слабше інших. Але навіть це не буде приводом для закриття марки.

– Кілька років тому LPP закрила свій шостий бренд – Tallinder, який тільки виходив на ринок. Чому прийняли таке рішення?

– До закриття Tallinder проіснував шість місяців. Рішення було прийнято з трьох причин. По-перше, його прибутковість була не такою, як очікували. По-друге, в компанії в той момент були складності, і ми не могли нести додаткові витрати з виведення нової марки. По-третє, почалися проблеми з нашим флагманським брендом Reserved, звідки пішла частина команди, щоб створювати Tallinder. Людей довелося повернути, і результат, як бачите, позитивний. Відроджувати Tallinder ми поки не плануємо, хоча концепт магазину розроблений, і товарні знаки запатентовані. Нам зараз важливіше зосередитися на існуючих брендах.

– Ви згадали про проблеми, з якими зіткнулася компанія в 2014 році. Наскільки я знаю, ви тоді мало не покинули ринок. У чому була причина кризи і як її подолали?

– Так, 2014 і 2015 роки було для нас важкими. Причина кризи була в тому, що виробничий цикл збільшився, і ми дуже віддалилися від потреб клієнтів, перестали їх відчувати. Але вчасно це зрозуміли. З 2016 ми змінили бізнес-політику.

Якщо раніше управління компанією було ієрархічне, і рішення про колекції приймав директор, то зараз відповідальність, в тому числі за це, на плечах простих співробітників.

Ми зміцнили департамент проектування. Запросили японця на місце креативного директора марки Reserved. Він уже 20 років працює в люксових брендах Європи, знає ринок моди, має авторитет. Ми дуже задоволені. Криза минула.

– Акції LPP з 2001 року котируються на Варшавській біржі. Чи є думки про додаткове розміщення акцій?

– SPO потрібно для залучення капіталу. А у нас потреби в грошах немає. Ми створили подушку безпеки в 100 млн євро і відчуваємо себе впевнено. Особисто я продавати акції компанії не планую.

– Що думаєте про нинішню ситуацію на ринку рітейлу – хтось називає її новою реальністю, хтось – стагнацією…

– Ми поки не бачимо ніяких симптомів кризи і відчуваємо себе спокійно. У нас добре йдуть справи на півдні Європи, в Румунії та Росії. Але до кризи ми готуємося. У Європі вона останній раз була в 2008 році. А оскільки розвиток економіки циклічний, ми розуміємо, що наступна криза такого ж масштабу може вибухнути через 3-4 роки. Готуємося – відкладаємо гроші в подушку. Але все-таки сподіваємося, що нічого поганого не станеться.

– Проте за останні декілька років на ринку рітейлу було багато банкрутств великих мереж. В чому причина?

– Так, багато фірм або збанкрутували, або знаходяться в складній ситуації. Вони просто не встигають за модою. У цьому головна причина. Але це не наш випадок.

– Які продажі були у LPP в 2017 році і які прогнози на 2018 рік?

– У минулому році оборот компанії досяг 1,66 млрд євро проти 1,38 млрд в 2016 році. А в цьому році, за прогнозом, буде 2 млрд євро. Число наших магазинів досягне 1800 (проти 1700 у минулому році), а їх загальна площа зросте до 1,1 млн кв. м, що на 100 000 кв. м більше, ніж у минулому році.

– Ви любите влаштовувати несподівані перевірки своїх магазинів? Це так?

– Так. Часто роблю «сюрпризи». Але це дозволяє побачити, як реально йдуть справи на місцях, і тримати всіх в тонусі. Такий вже у нас бізнес.

– Чи може ринок рітейлу з часом повернутися до докризових темпів розвитку?

– Криза 2008 року показала, що ніщо ніколи не повернеться до попереднього рівня. Життя йде вперед, багато процесів удосконалюються – такий закон еволюції, в тому числі й в бізнесі. Потрібно працювати з поправкою на цей факт і не чекати чудес.

– Ви багато працюєте з молодими дизайнерами. Яке воно – нове покоління творців моди?

– Люди однозначно змінилися. І старшому поколінню, до якого я себе відношу, не все зрозуміло в молоді. Є тривога, що їм буде складніше в житті, ніж нам. Але це нормально. Наші батьки також хвилювалися колись за нас.

Я бачу, що нове покоління не боїться світу – у нього немає з ним конфлікту, немає комплексів. І є своє сприйняття і бачення.

Коли минулої осені ми відкривали свій перший магазин на Оксфорд-стріт у Лондоні, працювали з різними просунутими агентствами. І наші молоді співробітники бачили, що вони не гірше в певних речах, а навіть краще маститих колег.

– Чи залучені ваші діти в бізнес-процеси?

– Я вчасно зрозумів, що найважливіше в житті – це людський капітал, другий за значенням – капітал інтелектуальний, і лише потім – фінансовий. Тому я все життя активно інвестував в перші два. А третій з’явився якось сам собою. У мене четверо дітей. Один із синів зараз працює в компанії – він директор магазину Reserved в найбільшому гданському торговому комплексі Forum Gdansk. До цього він працював в Сіті Банку, але від кар’єри банкіра відмовився – прийшов в LPP і почав тут з нуля, асистентом закупника. Решта дітей, сподіваюся, теж прийдуть. І, можливо, з часом хтось із них захоче взяти кермо цієї компанії.

– Є у вас власна формула успіху?

– Ну, до успіху нам ще далеко. А взагалі успіх приходить до тих, хто займається улюбленою справою.

За матеріалами: MarketMedia

Читайте також – 

Магазин працює як величезний білборд: як Zara завойовує популярність без реклами