Георгій Шейко, Космо: В світі дуже мало людей, які плюють в спину у відповідь на добро

Генеральний директор мережі магазинів Космо про впровадження теорії обмежень систем в роботу компанії, результати і переваги цього кроку, а також розуміння свого клієнта, постійне зростання і реалії ведення бізнесу в XXI столітті.

Цей матеріал доступний російською мовою

Генеральний директор ТОВ «Суматра-Лтд» Георгій Шейко виступив на Форумі бізнес та IT-лидерів, організованому компанією Terrasoft. Під час публічного інтерв’ю на сцені топ-менеджер, який працює в компанії з 2010 року і очолює її з 2013-го, розповів про трансформацію бізнесу і системи управління відповідно до теорії обмежень систем (ТОС). Що з цього вийшло – в матеріалі, підготовленому редакцією RAU за підсумками інтерв’ю.

– У 2010-11 роках компанія була на порозі значних змін. Ви впровадили в своїй роботі ТОС – теорію обмежень систем. Які ключові зміни були реалізовані відповідно до цієї системи та який вплив це справило на вашого клієнта і сам продукт?

– Напевно, варто розпочати з останнього питання. В першу чергу, компанія розібралася з самим продуктом. Зараз ми чітко розуміємо, що продуктом є магазин з усіма його складовими. Кожен окремий магазин – це продукт, а набір цих продуктів – це наша мережа. Що стосується клієнта, то ми розібралися не тільки в тому, який у нього вік, стать і т.і. Ми повністю розібралися в тому, чим він живе. Ми знаємо, що 85% наших клієнтів – жінки. У всіх є якісь турботи і ролі, які вони виконують. Ми умовно розділили ці ролі на дві категорії:

• роль «принцеса» означає, що жінка хоче добре виглядати, бути красивою і коханою;
• роль «сімейна» означає, що жінка також є мамою, дружиною, донькою і т.і.

Виходячи з цих двох ключових ролей, нашим покупцям в магазині необхідний певний набір продуктів – одна частина для себе, інша – для сім’ї. Крім того, ми розуміємо, що у більшості жінок дуже щільний графік і завдання магазину – підлаштуватися під нього.

Після того, як ми вивчили свого клієнта, то почали застосовувати теорію обмежень систем в основних функціях бізнесу – логістиці, категорійному менеджменті, ціноутворенні, маркетингу та інших.

Сама теорія обмежень систем – досить унікальна технологія, яка спирається на прості постулати, але кардинально змінює підхід як до клієнта, так і до співробітника або партнера. Наприклад, серед таких постулатів: «поганих людей немає», «безвихідних конфліктів не буває», «компроміс – це не вихід» і таке інше. Впровадження системи трансформувало компанію і дало їй можливість рухатися за чіткими та зрозумілими технологічними ланцюжками. При цьому ТОС розглядає всю компанію як єдиний ланцюг взаємодії з клієнтом: від служби маркетингу до полиці магазину.

– Тобто теорія сфокусована не тільки на певних функціональних процесах, це ще й певна філософія. Яким чином вона впливає на корпоративну культуру і який ефект отримали від її впровадження?

– Для прикладу, давайте візьмемо один з аспектів ТОС, який можна віднести до філософського – «поганих людей немає». Якщо ви повністю усвідомлюєте цей постулат, то кожна нарада або зустріч зі співробітником з приводу якоїсь проблеми, починається не із з’ясування питання «Хто винен?», А з обговорення об’єктивної ситуації – «Що насправді відбулося?» При цьому кожен співробітник нашої компанії розуміє, що він жодним чином не буде покараний за помилку.

У нас в компанії депреміювання або штрафів немає взагалі, тому що це сковує людей. Ми ж хочемо творити і створювати технологічні ланцюжки, які будуть зрозумілі покупцеві на рівні інтуїції.

Адже у нас немає персональних продажів, є лише «німі продавці» – полиці, пос-матеріали та товари всередині магазинів.

– Які принципи ви застосовували для того, щоб працювати з орієнтацією на клієнта? За якими критеріями обираєте клієнта, як фокусуєтесь на ньому?

– Не ми обираємо клієнта, а клієнт обирає нас. З моєї точки зору, щоб клієнт обирав нас постійно, в нашому магазині він повинен отримувати позитивні емоції: від того, що його оточує, що він бачить і що купує. Якщо у клієнта є позитивні емоції, то починає рости лояльність. І тут можна повернутися до раніше сказаного. Коли ми розуміємо, що у жінки завантажений день, вона і мама, і дружина, і сестра, і співробітник якоїсь компанії, що у неї дуже мало часу, то наше основне завдання зробити так, щоб в магазині вона швидко знайшла необхідний товар і швидко його придбала.

– Як ви працюєте зі зворотним зв’язком від споживача?

– На основі принципів ТОС ми створили систему, яка знаходиться у веденні служби маркетингу. Вона передбачає, що раз на півроку ми спілкуємося з покупцями ключових drogerie-мереж – не тільки Космо, але й партнерів по ринку – Eva, Watsons, Prostor. Після збору даних збираються всі комерційні підрозділи, і ми розбираємося: що зробили не так, чому покупець так сприйняв те чи інше рішення, що ми можемо з цим зробити і що ми повинні зробити. В першу чергу дивимося не на підсумок, а на причину, усуваємо її та відстежуємо результат вже в наступному дослідженні.

– Що вважаєте найбільш успішним в трансформації компанії, де досягли найкращого результату?

– Знаю, що ми в першій десятці в Україні за розміром мережі, але яке точно місце не скажу, так як не надаємо цьому особливого значення.

Однак все, що стосується обороту з квадратного метра, обороту з торгової площі, продажів на людину для нас важливо. І наша компанія, як і раніше, займає лідерські позиції за цими показниками.

Більш того, в Космо існують річні бонуси, які виплачуються співробітникам за підсумками року в разі виконання запланованого бюджету. Так ось з 2013-го по 2018-й всі співробітники щорічно отримують ці бонуси, так як компанія перевиконує всі намічені плани. Це свідчить про те, що і співробітники, і клієнти дуже добре ставляться до компанії.

– Ви не використовуєте депреміювання, виплачуєте бонуси, досить результативні в своїй мережі. Яка при цьому плинність кадрів в компанії?

– У центральному офісі за підсумками 2018 року плинність кадрів була трохи більше 1%, тобто її практично немає. Багато співробітників залишаються з нами 6, 8, і більше років. При цьому, для мене завжди важливо, куди людина йде. І дуже радує, що часто наші керівники відділів займають директорські посади в інших компаніях.

– Судячи з вашої розповіді, працювати в Космо дуже комфортно. Як при цьому не застрягти в зоні комфорту? Що ви робите для того, щоб компанія постійно рухалася далі?

– Можливо, моя відповідь вас здивує, але мені нічого не потрібно робити для того, щоб компанія рухалась далі. Ми просто не ставимо співробітників в положення, коли вони повинні відзвітувати за запізнення. Зрозумійте, насправді поганих людей немає: немає співробітників, які хочуть нашкодити компанії, образити покупця або образити генерального директора і спізнитися на нараду. У кожного можуть бути якісь причини, і потрібно розбиратися саме з ними. Тому ми завжди йдемо назустріч співробітникам. Простий приклад: нещодавно бухгалтерія попросила зробити короткий день в п’ятницю, і ми погодилися. Але тепер мені часто доводиться виганяти їх з роботи після шостої в інші дні.

У світі дуже мало людей, які плюють вам в спину після того, як ви робите добро, я таких майже не зустрічав.

– За що ви можете звільнити співробітника?

– За крадіжку. І ще я дуже сильно прошу не брехати. Краще говорити правду, якою б вона не була. Тоді ви знаєте об’єктивну ситуацію і знаєте, які інструменти вам потрібні для її вирішення.

– По-вашому, скільки трансформацій може витримати бізнес-система?

– Думаю багато, адже світ не стоїть на місці. Зараз, натискаючи пальцем на екран смартфона можна замовити практично все – від продуктів до таксі. І все це завдяки нескінченній трансформації людства. У самій людині закладено етап розвитку, вона постійно знаходиться в русі. І якщо людей не замикати в клітку і не змушувати щось робити, а пояснювати чому це важливо, то люди самі видають геніальні ідеї.

– Ви сказали, що все швидко змінюється і рухається вперед. Наскільки люди у вашій компанії встигають за цим технологічним рухом?

– У мене зустрічне запитання: а який у них вибір? У ХХ столітті протягом тижня вони могли отримати один e-mail і довго над ним радитися. Зараз вони за годину отримають 100 повідомлень у Viber і по кожному з них потрібно прийняти рішення і відповісти. Тому у нас немає вибору – ми живемо в такий час. До речі, та ж теорія обмежень систем, будь-яка релігія чи ведична культура говорить про те, що потрібно жити в сьогоднішньому моменті й розбиратися з тим, що є зараз. Якщо ти будеш жити минулим або майбутнім, ти пропустиш сьогодні.

Читайте також –

Руслан Шостак, EVA і Varus: Наша мета – бути в топ-500 світових компаній