Головна > Досвід > Нові формати > Директор з маркетингу АТБ: Відмова від старого формату була неминучою
Директор з маркетингу АТБ: Відмова від старого формату була неминучою

Директор з маркетингу АТБ: Відмова від старого формату була неминучою

Маркетинг-директор найбільшої в Україні мережі магазинів Костянтин Мельников про те, як розроблявся новий формат дискаунтерів, чому вирішили змінюватися і в чому особливості оновлених АТБ.

20 червня компанія Nielsen провела щорічну конференцію Shopportunities, яка вже не перший рік стає масштабним майданчиком для спілкування, обміну ідеями, інстайтами і кейсами представників FMCG бізнесу. На заході виступив директор з маркетингу АТБ-маркет Костянтин Мельников, який вже майже 10 років очолює свій відділ. RAU публікує ключові тези виступу.

Всі говорять про інновації: потрібно йти в інтернет, запускати нові продукти, давати людям сервіс. Але в мене останнім часом сформувалося таке враження, що найчастіше причиною успіху стає не те, що ти зробив щось перший або придумав щось незвичайне, а те, що ти не зробив. Від яких альтернатив – привабливих, цікавих, про які всі говорять, – ти свідомо відмовився. Наявність таких речей, які все роблять, а ти не робиш свідомо – хороший індикатор того, що в тебе в голові збалансована стратегія бізнесу, яка робить його відмінним від інших.

Німецькі дискаунтери Aldi, якщо брати приклад з рітейлу, відмовилися від цінових промо і при цьому залишаються лідерами за сприйняття ціни. Якщо ти знаєш від чого відмовився заради підтримки своєї стратегії, значить вона у тебе є, як і шанс, що вона правильна.

Ціна – це не про гроші

За останні два роки АТБ пройшов процес переосмислення свого формату та напрямки розвитку. Зараз, озираючись назад, я розумію, що знову-таки багато в чому це був процес не створення чогось нового, а відмови від старого, що здається очевидним і неминучим.

Ми розуміли, що АТБ – це дискаунтери, а дискаунтери – це про ціну. Але коли почали замислюватися про питання ціни, прийшли до думки, що це не просто цифра на ціннику. Ми намагалися зрозуміти: «Що найкраще впливає на цінове сприйняття? Наявність дешевих товарів чи відсутність дорогих?» Далі постало інше питання: «Навіщо покупцям низька ціна. Це правда про економію? Чи важливо при купівлі Coca-Cola заощадити 3%?»

З’явилася думка, що дискаунтери – це не зовсім про ціну. Її підтвердило дослідження: виявляється, дискаунтери домінують у країнах з досить високим рівнем доходів – Німеччині, Данії, Норвегії. Так може і ціна – це не зовсім про гроші? Коли покупець говорить про ціну, він просто шукає чесну угоду. Ціна стає фактором довіри між рітейлером і покупцем.

Якщо покупець знає, що ціна менша, ніж у інших, то він менше й часу витратить на вибір і сумніви, а значить швидше захоче задовольняти свою потребу.

Порожній ринок

Ми розібрали наш дискаунтер і зібрали заново так, щоб окрім низької ціни, покупець отримав швидкий і комфортний процес покупки. Для цього ми відмовилися від всього зайвого.

Більшість рітейлерів і виробників чомусь вважають, що люди отримують задоволення, коли ходять між полицями, вибираючи з 15 різновидів маслин свою улюблену. Вони всі говорять про вибір, що асортимент повинен покривати будь-які потреби. Але може все не так? Може людині потрібно просто, швидко та комфортно зробити покупку? Їй не потрібно 15 видів маслин, краще, якщо їх буде п’ять, а ще краще-три. Життя її стане тоді простіше, вона буде вдячною за спрощення.

Подивившись під таким кутом, ми зрозуміли, що на ринку немає взагалі нікого, хто би задовольняв потреби покупця в швидких щоденних покупках. Ніхто не дає йому можливості зробити покупку швидко і комфортно. Якщо він зайде в гіпермаркет – це буде комфортно, але не швидко і він проведе там багато часу. Якщо заїде в магазин біля дому, то буде швидко, але не комфортно. Доведеться ходити у вузьких проходах, стояти в черзі, чекаючи, поки його обслужать. І ми зрозуміли, що ринок порожній – на ньому немає такої рітейл-моделі, щоб було швидко і комфортно.

Традиційні речі

Ми окреслили для себе складові нової бізнес-моделі: ціна залишається низькою, як ключовий фактор дискаунтеру, але це не про економію, а про довіру. А на швидкість і зручність – наш новий фокус уваги. Ми почали відмовлятися від зайвих речей, традиційних для FMCG рітейлу. Так, наприклад, історично склалося, що на вході в супермаркети стоїть турнікет. Навіщо він потрібен? Перша відповідь, яка приходить в голову, щоб покупець не поцупив нічого, щоб не міг у зворотному напрямку товар винести. Але це ж маячня, по-перше, якщо він захоче вкрасти, то придумає 1001 спосіб і ця вертушка його не зупинить, по-друге, ця вертушка – не про довіру. Як покупець буде вам довіряти, якщо ви йому не довіряєте?

В кожному супермаркеті присутня охорона. Кого і від чого вона охороняє? Яку цінність охоронець в супермаркеті створює для покупця? Незрозуміло. Ми поки що не відмовилися від охорони, але напрямок думки вже сформовано.

Відмовилися від турнікету, частково від охорони, частину торгового обладнання демонтували, прибрали з торгового залу всі рекламні матеріали, прибрали додаткові місця та холодильники постачальників. Все те, що, на нашу думку, було класичними складовими рітейл-бізнесу, без яких взагалі, здавалося, нікуди.

При цьому, збираючи заново усі деталі нашого магазину, виникала спокуса додати, наприклад, гастрономічну вітрину з кулінарією, люди ж хочуть. Але ні, не поставили. Тому що не відповідає принципу «швидко». Відмовилися від місця оброблення м’яса, точок з розсипними товарами, ковбасами на вагу і не упакованими цукерками. Так сформувалася нова бізнес-модель.

Переосмислення мережі

У новий формат магазинів додали кава-машину, фреш-машину, морозиво в режимі самообслуговування. Все збудували за принципом, щоб працювало без участі людей. Тобто ніякої торгівлі через прилавок, коли потрібно чекати Марину Петрівну, щоб вона зважила і спакувала. Залишили тільки те, що швидко і зручно.

Зараз проводимо тести з касами самообслуговування, незабаром плануємо відкрити магазин, де взагалі не буде традиційних кас з касирами. Вважаємо, що кожен повинен йти від архаїчних речей. Є ряд стратегічних «відмов від альтернатив», які на мій погляд необхідні для галузі роздрібної торгівлі в цілому. До них належать питання, пов’язані з якістю та безпекою. Організований рітейл в Україні вже досить подорослішав для того, щоб відмовитися, наприклад, від торгівлі нефасованим товаром. Всі ми пам’ятаємо приклад, коли в одній з мереж було виявлено котика в ящику з ваговим цукром. Ризики, пов’язані з репутацією після таких епізодів і реальна загроза здоров’ю людей стоять декількох відсотків економії, які мережа отримує від торгівлі нефасованим товаром? Ми в АТБ зокрема давно відмовилися від такої технології продажу і наші магазини один за іншим отримують сертифікати відповідності вимогам якості та безпеки HACCP.

У новій концепції відкрито вже близько 60 магазинів і ще не менше 60 торгових точок планується найближчим часом реконструювати. Нажаль, ряд об’єктів за своїми характеристиками не дуже підходять під новий формат, тому одномоментно привести всю мережу до нового бачення – амбітне завдання. І її рішення потребує часу.

Варто відзначити, що до розробки нового формату практично ніякого зовнішнього ресурсу ми не залучали. Перший магазин розроблявся п’ять місяців, з яких два пішло на формування бачення і ще три – на реалізацію задуманого.

Робота над задоволенням потреб нової ЦА – частина цього процесу переосмислення. Ми сфокусувалися на купівельній ролі «щоденні покупки для родини», адже саме це тип покупця, що бажає швидко здійснювати покупки в комфортній обстановці, рухаючись з роботи додому або навпаки.

Коли відкрили перший магазин, не стали змінювати асортимент або ціни. Але люди все одно казали: «У вас поліпшилась якість продукції, такий асортимент став». Але за фактом – це емоційне враження.

З точки зору експансії, ми не плануємо знижувати кількість відкриттів нових маркетів. І всі вони будуть тепер в оновленій концепції. А питання «де розвиватися» буде продиктовано можливостями ринку. У Східному і Центральному регіоні нам практично нікуди розширюватися, відповідно найбільшу кількість точок будемо відкривати на Півдні і Заході країни, показуючи покупцям той формат рітейлу, в якому вони найбільш потребують.

Читайте також –

Співвласники АТБ: На початку в нас не було грошей на розвиток, ми економили на всьому

Про автора
Николай Маранчак

Журналист / Head of Digital Marketing Ассоциации ритейлеров Украины

Всі статті від автора