Денис Піддубський: Чому у АТБ вийшло, а у решти — поки що ні

Співзасновник Служби розвитку рітейлу, директор з розвитку аптечної мережі АНЦ Денис Піддубський розповів у своїй колонці для RAU про ключові фактори, які допомогли мережі АТБ стати продуктовим рітейлером №1 за багатьма параметрами.

Цей матеріал доступний російською мовою

Коли я прийшов працювати в АТБ у 2004 році, мережа складалася з 90 магазинів. Найчастіше це були старі радянські гастрономи під новою вивіскою, і процес їхнього переформатування в супермаркети ще був далеким від завершення. Я пропрацював у компанії на різних посадах 10 років (в основному це був напрямок оцінки нових об’єктів та розвитку мережі). До 2014 року ми збільшили розмір мережі в 10 разів і, якби не трагічні події в Криму та на Донбасі, досягли тисячної позначки на кілька років раніше.

Зараз, на початку 2022 року, кількість магазинів перевищила 1300, мережа представлена ​​у всіх областях України і продовжує активно розвиватися — не лише не зменшуючи темпи зростання, а й оновлюючи (фактично переробляючи майже з нуля) магазини, що діють, у так званий “чорний” концепт , додаючи нові послуги та відділи, постійно актуалізуючи асортимент та свою організаційну структуру.

АТБ лідирує за виручкою, кількістю магазинів, сумами сплачених податків та багатьма іншими показниками, постійно з’являється у кліпах популярних виконавців та стрічках новин, згадується відомими спікерами на бізнес-тренінгах та інших заходах як компанія №1. Фактично, знаходиться в одному кроці від міжнародної експансії або виходу в якісь суміжні області з огляду на потужний накопичений потенціал.

Чому ж у АТБ вийшло, а у решти — все ще (або навіть уже) ні? Чому інші роздрібні мережі, що починали приблизно в один час із АТБ, або пішли в історію рітейлу, або все ще знаходяться на позначці кількості магазинів, які АТБ відкриває за 1-2 роки, і далеко внизу за всіма фінансовими показниками?

Оптимально підібраний формат та відточена бізнес-модель. Після епізодичного експерименту з “жорстким” дискаунтером на ранніх етапах свого розвитку компанія зупинилася на єдиному форматі, якого дотримується всі ці роки – “м’який” дискаунтер із демократичною ціновою політикою. Адаптуючи під локальний ринок концептуальні особливості таких рітейл-гігантів, як Lidl та Aldi, ретельно відбудовуючи ефективність роботи всіх своїх підрозділів (і особливо взаємодію з постачальниками), постійно оптимізуючи свої бізнес-процеси та стратегії, АТБ на багато років випередила більшість конкурентів, а ефект досягнутого масштабу зробив її позиції ще непорушнішими.

Результативна команда менеджерів. Власники компанії зосередили увагу не на операційному управлінні, а на стратегічних питаннях. Ще один позитивний фактор: у АТБ троє рівноправних власників, а значить, рішення, що приймаються, більш збалансовані, ніж у компаніях з одним (або одним лідируючим) власником. Операційний бізнес делегований менеджерам, які найчастіше є дуже ефективними на своїх позиціях, у тому числі й тому, що мають багаторічний досвід роботи у своїй сфері. Це стосується не лише керівників верхньої ланки, а й багатьох лінійних менеджерів, які є носіями великого багажу унікальних знань та компетенцій.

Репутація на ринку. Компанія зарекомендувала себе перед постачальниками та підрядниками як жорсткий, але справедливий “старший партнер”, який ніколи не заплатить зайвого, але завжди вчасно та повністю розплатиться за рахунками. Це дозволило сформувати значний пул ефективних компаній навколо АТБ, що зростають разом із мережею — як тих, що будують та реконструюють магазини, так і тих, що виробляють для мережі продукцію під власними торговими марками.

Як скоротити постійно зростаючий розрив між лідером та іншими

По-перше, потрібна злагоджена та динамічна команда високоефективних та креативних менеджерів, яким власник надав істотну свободу дій в операційному управлінні. Але при цьому він ретельно стежить за загальною стратегією розвитку та досягненням ключових показників. Динамізм і висока ефективність обов’язково знадобляться для того, щоб впроваджувати нові концепти та технології швидше та ефективніше, ніж лідер.

По-друге, це щоденна, завзята та важка робота всієї команди над побудовою та шліфуванням кожного гвинтика та нюансу своєї бізнес-моделі — бізнес-моделі завтрашнього дня.

Читайте також –

Під Бессарабкою: як виглядає магазин АТБ в київському ТВК Метроград (фотоогляд)