Кращі HR-практики в рітейлі: RedHead Family Corporation, мережа магазинів Антошка

Один з найбільш авторитетних і успішних українських фахівців в області маркетингу та HR Ангела Піддубна розмірковує про те, в чому переваги компаній сімейного типу, як відбувається злиття експертиз маркетингу і HR, майбутнє професії та інше.

Цей матеріал також доступний російською мовою

Ангела Піддубна — рідкісний фахівець, який зумів відбутися відразу в двох посадових іпостасях. Ангела багато років очолювала департамент маркетингу таких компаній, як McDonald’s, real, – (Metro Group), KFC, Subway, а до складу топ-менеджменту компанії Баядера вже увійшла як директор з HR. Продовжила HR-кар’єру в Deloitte. У 2018 році Ангела стала керувати HR-департаментом RedHead Family Corporation, яку заснував і очолює Владислав Бурда, один з ідеологів сімейного бізнесу в Україні. Leadership Journey розпитав Ангелу, що людина, яка зробила кар’єру у великому бізнесі, може привнести в HR-департамент сімейної компанії та як в цьому допомагає добре знання маркетингу. RAU публікує скорочену версію матеріалу.

– Як вам працюється в компанії, яка грунтується на принципах сімейного бізнесу?

– У сімейному бізнесі є свої цікаві особливості – це фокус на цінності сім’ї в найширшому розумінні цього терміну. Відповідно до цього будуються бізнес-процеси і управління в компанії. Для власника RedHead Family Corporation його компанія – виплекане дітище. Мораль тут – не зашкодити продуктам і послугам компанії, їй самій в цілому і прийнятим тут цінностям, а тільки привнести щось корисне, додати цінності.

– Яким був ваш перший виклик в цій компанії?

– На першу зустріч з Владиславом я прийшла з баченням того, яким би чином я, грунтуючись на своєму досвіді, працювала з HR-функцією в його компанії. І серед інших завдань, які ми з ним обговорювали, була дуже важлива: формування нової місії компанії. Опрацювання корпоративних цінностей, наповнення їх поведінковим змістом і розробка плану впровадження. Мабуть, це і був мій перший справжній виклик тут.

Місія здійсненна

– Чим була викликана необхідність зміни місії компанії? У чому вона полягає зараз?

– У 2019 році RedHead Family Corporation виповнюється 25 років, це величезна історія зі своїми чудовими успіхами. Якби спочатку у компанії не було місії, що йде від власника і об’єднує людей, яким він довіряє, то, можливо, компанія і не відбулася б. Однак компанія пройшла певний шлях, а значить, місія потребувала коригування. Потрібно було зміцнити ідеологію турботи – це ключовий фактор, на якому завжди будувався бізнес RedHead Family Corporation. Коли він тільки починався, мережа магазинів Антошка розвивалася під слоганом «Мережа дитячих мрій».

Товари для дітей були і залишаються ключовим напрямом для компанії, з місією робити дітей щасливими вона проіснувала 20 років. Після коригування місії ми не відійшли від цього ключового постулату, зараз наша мета – надавати кращі товари та послуги, щоб допомагати батькам ростити дітей здоровими, розумними і красивими.

– Як проходило формування місії?

– Все почалося з проведення влітку 2018 року стратегічної сесії. У ній брали участь близько 20 осіб: топ-менеджмент компанії та співробітники бізнес-юнітів. Це ті люди-інтегратори, які є її основою. На сесії були сформульовані місія та цінності компанії, а також розроблені правила, які формують корпоративну культуру. Саме наповнення місії поведінковим змістом дозволяє компанії повноцінно існувати – це як дорожня карта на шляху побудови її майбутнього.

– Яка ваша роль в цьому як HR?

– Моє завдання було надихнути команду наповнити кожну цінність змістом, описом з наочними поведінковими прикладами. Далі створена в компанії група працює над імплементацією нової місії. Для наочності наведу приклад.

Зараз ми розробляємо внутрішньокорпоративний проект «Спасибі!», Який передбачає обмін подяками між співробітниками. В рамках підтримки культури сімейних цінностей ми запустили програму Secret Santa: співробітники дарують один одному подарунки, створюючи атмосферу сімейного свята. Члени сім’ї допомагають один одному в складних ситуаціях, наші співробітники центрального офісу допомагали в магазинах в «гарячий» передноворічний період.

Кадрове питання

– Які методи мотивації та утримання персоналу використовуються в компанії?

– Зараз на ринку праці дуже складний період. Настала ера кандидата, який і диктує свої умови роботодавцю. За статистикою, щороку з країни на заробітки виїжджає 200 000 – 600 000 чоловік, масштаби трудової міграції пригнічують. Тому ми переглянули нашу стратегію роботи з людьми. Наприклад, Олена Богач, керівник відділу рекрутингу, ініціювала серію воркшопів: ми обговорювали з нашими співробітниками особливості пошуку і найму робітників в роздрібному і дистрибуційному напрямках бізнесу нашої компанії. Тим самим ми спільно обговорюємо, що є наповненням бренду роботодавця нашої компанії. Ми склали портрет цільової аудиторії, розширили канали залучення і хочемо дати нове бачення нашого комунікаційного принципу #роботагра.

В історії RedHead Family Corporation є багато випадків, пов’язаних з турботою, яка зближує клієнтів і співробітників компанії. Наприклад, одного разу перед закриттям одного з магазинів Антошка зателефонував схвильований батько: його маленький синочок під час гри на подіумі в магазині втратив свій перший молочний зуб. Думаю, масштаб дитячої трагедії зрозумілий: під подушку класти нічого, Зубна фея не прийде. Після закриття магазину всі співробітники дружно шукали цей зуб і – о, диво! – він знайшовся.

А ось інший випадок. В одеський магазин під Новий рік зателефонував чоловік: я ваш клієнт, я зламав ногу, а у мене в Миколаєві син чекає подарунок від Діда Мороза. Співробітники магазину швидко знайшли водія, який в снігопад відвіз нашого колегу в костюмі Діда Мороза в Миколаїв, де і вручив подарунок малюкові. Дуже зворушлива історія. Такі випадки не тільки впливають на створення позитивної репутації компанії, а й допомагають згуртувати співробітників, дозволяючи їм відчути себе одним цілим.

– Які оцінки взаємин співробітників всередині компанії використовуються в RedHead Family Corporation?

– Владислав Бурда в партнерстві з Jansen Capital Management розробив стратегію NPS: це дозволить аналізувати дані і в перспективі стати компанії бенчмарком всередині Асоціації власників сімейних компаній України Family Business Network. Заміри індексу споживчої лояльності почнуться в січні 2019 року. Оцінка всередині компанії проводиться ще на початковому етапі взаємин зі співробітником – коли ми, наприклад, питаємо новачка, як би він змінив свій функціонал для підвищення ефективності роботи (погляд з боку).

Ми робимо ставку на два ключові чинники: командна робота і професіоналізм.

– Що для вас є інновацією в HR-сфері?

– На мою думку, майбутнє HR за аналітикою. Наприклад, я дуже вражена методикою, яка на основі аналізу постів співробітника в соцмережах, кількості взятих ним за певний період відпускних днів та інших подібного роду даних дозволяє зробити висновок, наскільки людина близька до звільнення.

Ще одна інновація – HR-боти в тренінгах. Вони виводять навчання на новий рівень, дозволяючи в ході тренінгу в будь-який момент отримати зворотній зв’язок в ігровій формі. Також корисні будь-які інструменти автоматизації підбору персоналу.

Я вірю в систему побудови процесу зворотного зв’язку Real Time Feedback. Вона дозволяє дати співробітнику зворотний зв’язок максимально швидко, буквально після закінчення того чи іншого проекту. За такими системами майбутнє, тому що співробітники, особливо з лав мілленіалів, хочуть якомога швидше і якісніше отримувати від роботодавця оцінку ефективності своєї роботи.

З маркетингу в HR

– Найскладніше завдання, з яким вам довелося зіткнутися в своїй кар’єрі?

– Мабуть, перехід з маркетингу в HR. Це сталося, коли я працювала в компанії Баядера. У керівника бізнесу Сергія Величка з’явилося бачення створення в бізнесі культури щастя. Вона була успішно впроваджена за півтора роки: співробітники отримали драйв від своєї роботи завдяки максимальному використанню їх компетенцій та постановці різних викликів відповідно до цих компетенцій. У підсумку за півтора роки прибуток компанії в розрахунку на одного співробітника зріс в рази на ринку, що падає. Для мене це був дуже серйозний виклик: як в умовах жорсткої корпоративної культури дати співробітнику відчуття щастя від роботи в компанії.

– Чи допомагають ваші компетенції маркетолога в роботі HR?

– Допомагають! У мене є авторський курс про те, як інструменти маркетингу можна використовувати в HR. У моєму розумінні бізнес – багаторівневе середовище, де на кожному рівні застосовуються схожі підходи та інструменти. Будь-яка функція може використовувати ключові стратегічні моменти в бізнес-плануванні. Все починається з ревізії місії та створення цінностей, які їй відповідають.

Маркетинг використовує аналітику зовнішнього середовища, щоб сконцентруватися на зовнішній аудиторії, а HR зосереджений на співробітниках, діячих, потенційних і колишніх. SWOT-аналіз робить маркетинг по бізнес-ситуації, HR робить аналіз роботи команди всередині компанії. Єдина відмінність – це точка диференціації, те, що в маркетингу називають USP (Unique Selling Proposition), тобто унікальна торгова пропозиція. В HR це унікальна пропозиція для співробітників, яка має свій формат наповнення і фокус на внутрішній цільовій аудиторії.

– Якою ви бачите роль HR в найближчому майбутньому?

– Я думаю, що незабаром широке поширення отримає новий тип ейчара – марчар, тобто маркетолог і ейчар в одній особі. Ейчар повинен виходити з двох установок, таких собі метапрограм: це фокусування на людях, їх потребах і задоволеності, і фокусування на бізнес-процесах, їх налагодженості та ефективності. Однак в реальності дуже мало фахівців, які б однаково добре поєднували обидві якості. Ось чому крім HR Business Partner з’явилася позиція HR People Partner, яка активно використовується, наприклад, в IT-індустрії, де є чітке розуміння того, що задоволеність співробітників – це в кінцевому підсумку і є прибуток компанії.

– А якими будуть шляхи інтеграції HR в бізнес?

– PricewaterhouseCoopers запропонувала в своїх прогнозах три варіанти розвитку бізнесу з відповідною роллю ейчара в кожному з них. Перший – це корпорація в стилі колишнього генерального директора General Electric Джека Уелча, який був досить жорстким управлінцем. Серед іншого він практикував звільнення гірших співробітників в кожному департаменті, навіть якщо вони були вищі за середні в цілому в компанії або по ринку. І, відповідно, просував тих, хто показував кращі результати. У цій моделі роль HR – капіталізація людського ресурсу, поліпшення компетенцій і тим самим збільшення капіталізації самої компанії.

Другий сценарій – це холакратія. В цьому випадку забирається прошарок менеджерів середньої ланки, а всі завдання топ-менеджмент ставить безпосереднім виконавцям через ейчара. Тут роль HR зводиться до побудови технологічних платформ, як це зараз роблять маркетологи, поєднуючи потреби компанії та компетенції фахівців – штатних чи аутсорсингових команд.

Особисто мені ближче всього третій сценарій – соціально відповідальна компанія з чітко окресленою місією, де у ейчара інтеграційна роль об’єднання співробітників, збільшення їх емоційної залученості та розуміння їх потреб.

Свого часу я пішла з маркетингу після ознайомлення з теоріями майбутнього всесвітньо відомого Університету сингулярності. Вірю, що найближчим часом маркетинг чекає технологічна трансформація, оскільки роботи будуть аналізувати соціальну поведінку людини і пропонувати йому продукти і послуги, виходячи з розуміння його потреб. У такому сценарії я бачу мало людяного, я ж вважаю за краще інтегрувати пряму комунікацію між людьми.

Джерело: Leadership.jorney

Читайте також –

Кращі HR-практики в рітейлі: мережа магазинів Colin’s