Технологія виживання: що допомагає українським ритейлерам розвиватися під час війни

Керівники ключових компаній з різних галузей ритейлу поділилися досвідом як адаптувалися до змінних умов воєнного стану, щоб перетворити виклики на стратегічні переваги.

В ході панельної дискусії на тему “Стратегія антикрихкості в умовах воєнного часу” під час проведення Expo 2024 співвласниця і голова наглядової ради Suziria Group, засновниця мережі зоомаркетів MasterZoo Поліна Кошарна, CEO Фокстрот Олексій Зозуля, директорка роздрібної мережі Люксоптика Віолета Титаренко, директор департаменту непаливних продажів ПАТ “Укрнафта” Максим Пятаков, директор з розвитку SPAR та Наш Край Віктор Мольченко розповіли про зміни в комунікації зі споживачами під час кризи та завдяки чому ритейл зростає в Україні. Модератором дискусії виступив голова Асоціації ритейлерів України Андрій Жук. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами цієї бесіди.

Про адаптацію стратегії до постійних змін

В Suziria Group ще в серпні 2022 року спрогнозували чотири умовних сценарії розвитку подій в Україні. Згодом два крайніх (дуже оптимістичний та дуже песимістичний) були відкинуті й компанія орієнтується на два «середніх» варіанти. При цьому в компанії дотримуються головного принципу роботи – війна не може бути приводом для зниження стандартів сервісу. Тому ритейлер продовжує відкривати склади з сучасним обладнанням, проводить автоматизацію та покращення спілкування з клієнтами.

Мережа Люксоптика керується простим гаслом: «Готуватися до найгіршого, а сподіватися на найкраще». Бо скільки б планів не розроблялося, завжди доводиться комбінувати їх у якийсь новий гібридний план. «Тому пробуємо будувати таку команду з різнопланових фахівців, в тому числі юристів, медиків тощо, які можуть допомогти знаходити вихід із нових обставин», – каже директорка роздрібної мережі Люксоптика Віолета Титаренко.

Як зізнався CEO Фокстрот Олексій Зозуля, у мережі магазинів техніки та електроніки стратегію за час повномасштабної війни вже змінювали тричі. «Потрібно чітко розуміти чого ви хочете досягти на певному етапі і концентруватися на цьому. Рухатися по різних напрямках, як це було раніше – не вийде», – пояснює генеральний директор Фокстрот.

Специфіка державної компанії Ukrnafta вимагає вже зараз планування діяльності на 2025 рік з можливим коригуванням восени 2024-го. Для нового менеджменту головною задачею в ритейлі у 2022-23 роках було збереження роботи мережі АЗК, а зараз взято курс на її розвиток. Відповідна команда фахівців з досвідом роботи у приватному секторі формує нову програму.

На думку директора з розвитку SPAR та Наш Край Віктора Мольченко, стратегія може лишатися незмінною, але в умовах постійних викликів часто все залежить від тактичних рішень, коли діяти треба дуже швидко. Наприклад, коли настав другий блекаут та в умовах дефіциту персоналу при вакантності 50%.

Про роботу з кадрами

Наразі проблеми у більшості ритейлерів однакові – не вистачає працівників. Наприклад, за два тижні до відкриття магазину мережі SPAR чи Наш Край може бути заповнено лише 10% штату. Подібні ситуації не прописані в жодному бізнес-процесі. Тому багато ініціатив виникають спонтанно, на кшталт програми Refresh, направленої на покращення емоційного стану співробітників, коли перед ними виступають музиканти, художники, поети тощо. Аби розширити кадровий резерв – поновили ряд навчальних програм типу «Школа директора» для всіх рівнів персоналу: від лінійних працівників до керівників напрямків.

Водночас в мережі АЗК Ukrnafta помітили, що чим ближче до лінії фронту – тим більше людей готові працювати в режимі 24/7 аби відволіктися від тяжких думок та зайнятися роботою. Робота стає осередком життя, де саме колектив підтримує та надихає людей. Навіть приїзд керівництва сприймається не як перевірка, а візит гостинності. Людям важливо знати, що про них пам’ятають. Відповідно під час війни була перебудована структура управління: є п’ять регіональних управлінь з директорами та регіональними менеджерами, є керівники АЗК. На кожному рівні з середини 2023 року почали навчати персонал, оскільки основну увагу раніше приділяли напрямку видобутку при тому, що з 20 000 працівників в мережі АЗК зайнято близько 8000 людей. Почали проводити тренінги для всіх рівнів керівництва, оскільки відчули в цьому велику потребу.

В мережі магазинів MasterZoo так само відчувають різницю в стані працівників залежно від місяця розташування торговельної точки. Тому тут зайнялися підняттям так званого «рівня гігієнічного мінімуму». Тобто яка роздягальня чи місце прийому їжі, бо часто на роботу люди приходять за нормальністю. Півроку тому в Suziria Group започаткували програму «Гравітація», де люди можуть задавати буть які питання та щось пропонувати для покращення роботи компанії. Це дуже допомагає вибудовувати бренд роботодавця.

Так само багато уваги репутації бренду в очах співробітників приділяють в мережі магазинів Люксоптика. В кожній точці Люксоптика є мінімум один кабінет лікаря. Відповідно на 230 магазинів потрібно близько 500 лікарів. Із 1200 працівників, зайнятих у роздрібній мережі, приблизно 500 на початку війни виїхало за кордон. Що стало серйозним викликом для мережі. По мірі відновлення роботи магазинів Люксоптика почали долучати до роботи й персонал з інших міст, компенсуючи певну суму на оренду житла. Ця програма працює і досі.

Такі кейси, як у місті Новомосковськ Дніпропетровської області – коли не могли більше місяця знайти персонал у нову точку (навіть консультантів та адміністраторів) – змусили змінили систему мотивації для всіх працівників. Через певні KPI людей заохочують заробляти разом із компанією. Аби закрити дефіцит кадрів також розпочали програму наставництва, коли наставникам доплачують за підготовку фахівців.

«Компанія тепер більше нагадує університет з двома ректорами – це HR і операційний директор. В умовах, коли багато людей переїхало через війну, дуже важливо правильно прийняти людей і подивитися на компанію їх очима», – каже Олексій Зозуля.

Про побудову рекламних кампаній

В середині квітня 2022-го працювало близько сотні магазинів Люксоптика. Спочатку працювали на видачу замовлень, бо мали або видати товар або повернути гроші. І люди зазвичай хотіли отримати окуляри, а не гроші, оскільки їм був потрібен був не стільки певний бренд, скільки швидке та економне вирішення їх проблем із зором. В той час по телебаченню був тільки інформаційний марафон і лише згодом з’явилася можливість давати рекламу на ТВ, але без врахування рейтингів, а тільки виходячи із кількості показів тощо. «Тоді ми запустили такі пакетні пропозиції, куди була включена оправа, лінзи, послуга майстра та лікаря і все це коштувало до 1000 грн. Зробили короткий ролик на тему «Пекарі працюють, лікарі працюють, ми працюємо теж», – згадує Віолета Титаренко. В результаті вдалося вже в травні в гривні майже повернулись на довоєнні показники, хоча структура продажів суттєво змінилася. Майже не було сонцезахисних окулярів, мало було замовлень по контактних лінзах, але стало ясно, що мережа виживе. Також змінилася аудиторія й тому ритейлер почав активну експансію в міста з чисельністю населення від 30 000 жителів.

Мережа MasterZoo, незважаючи на важкий воєнний час, вибрала гумор у якості основного меседжу в рекламі. Головний посил – це додаткова посмішка хазяїна, яку викликають щодня його домашні улюбленці. Також велику увагу в компанії приділяють зворотному зв’язку з клієнтом, ретельно розбираючи конкретні кейси аби споживачі лишалися лояльними до бренду. Основна рекламна комунікація бренду відбувається не по ТВ, а на онлайн-ресурсах.

В 2022-23 роках головна задача Ukrnafta була не зупинитись і відновити роботу пошкоджених АЗК. Бо в регіонах працюючий АЗК – це осередок життя, що працювало краще за будь-яку рекламу. Після приєднання 83 колишніх АЗК Glusco, які стали тепер Ukrnafta, для залучення клієнтів почали проводити так званий «Пікнік на Ukrnafta» – акційна пропозиція для відвідувачів конкретної локації.

За словами Віктора Мольченко, в мережах SPAR та Наш Край не вітається комунікація з використанням «хайпу» на воєнних новинах, нехай і позитивних. Тут намагаються надавати послуги так, щоб люди відчували себе в магазинах як до війни. Водночас ритейлер активно допомагає (в тому числі за сприяння центрального офісу) військовим та залучає допомагати ЗСУ й своїх покупців. Так само Фокстрот має спеціальний бюджет на підтримку ЗСУ. «З початку війни ми думали про cash-flow, потім про cash-flow + покупець, а тепер головне покупець+ cash-flow», – розповідає Олексій Зозуля.