Борис Марков, АТБ: Ми релокували частину нашого центрального офісу до Львова та створили резервний офіс

Генеральний директор корпорації АТБ про втрати компанії, «військовий» асортимент, релокацію офісу, заробітні плати і паніку серед виробників, яка змусила АТБ змінити партнерів і принципи роботи логістики.

Після початку бойових дій мережа магазинів АТБ була одним з небагатьох рітейлерів, які доставляли продукти харчування у заблоковані міста. Допомогло те, що у компанії був власний флот із 750 автомобілів, щоб не залежати від транспортних компаній, які зупинилися. Про те, як війна змінює найбільшого рітейлера країни, Forbes розповів генеральний директор корпорації АТБ Борис Марков. RAU обрала з його відповідей ключове. 

Про паніку серед виробників

З початку бойових дій у більшої частини виробників почалася паніка. Передусім це великі національні та мультинаціональні компанії. Вони частково або повністю згорнули свої виробництва. Навіть не відвантажували готову продукцію в тих містах та областях, де не відбувались прямі військові дії.

Були заблоковані всі порти України і ми втратили можливість приймати всі товари, які традиційно отримували через морські порти. Частково переключилися на порти в Туреччині, частково на Констанцу в Румунії. Далі везли товар автомобільним транспортом до західного кордону.

Про логістичні проблеми

В перші тижні війни сухопутний кордон майже стояв через масову міграцію та різкий запуск гуманітарних вантажів. Для рішення цих проблем знаходимось у контакті з усіма урядовими та силовими структурами країни. Буквально в ручному режимі формували «зелені» коридори для доставки продуктів в Україну. Зараз ситуація суттєво краща.

Більша частина виробників доставляла товар найманим транспортом. Але в перші дні війни значна кількість перевізників зупинилися. Частину водіїв мобілізували до ЗСУ, частина – поїхала в сторону західного кордону, частина просто відмовилася виходити на роботу, бо їхні маршрути пролягали в місцях безпосередніх військових дій. Деякі перевізники відмовились виводити на лінії автомобілі, побоюючись за безпеку свого транспорту.

Тому в перший місяць війни більшу частину соціального товару ми забирали власним транспортом. На початок війни у нас було 750 автомобілів. Всі вони доставляли товар виробників на наші склади і далі до магазинів.

Про адаптацію до воєнного стану

Акціонери компанії делегували повноваження раді директорів, щоб прискорити прийняття рішень. Ми пройшли хорошу підготовку під час пандемії коронавірусу. Плюс ми готувалися до військових дій. Відпрацювали механізми ручного управління.

У нас були готові сценарії, які передбачали найбільш радикальні розвитки подій – окупацію всієї Правобережної України.

Про швидкість прийняття рішень

До анексії Криму та окупації Донецької і Луганської областей рішення обговорювались і затверджувались тижнями. Через пандемію COVID-19 швидкість ухвалення рішень скоротилась до кількох днів. А війна змусила пришвидшити процеси до годин. Без втрат якості прийнятих рішень.

Перший місяць війни топ-менеджмент збирався на наради в розширеному складі чотири рази на день. Тепер – один раз на день. Більша частина нашого керівного складу долучається до різних робочих груп у Кабміні, в Офісі Президента.

Всі органи влади зустрічаються в Zoom-форматі й усі рішення приймаються за хвилини й одразу розходяться для їх реалізації. Такий підхід і логіка неодноразово допомагали нам вирішувати питання, стосовно конкретних підприємств і конкретних процесів. Наприклад, позапланові робочі зустрічі у віце-премʼєрів організовуються із сьогодні на завтра. Я сподіваюся, що такий темп збережеться і після нашої перемоги.

Про співробітників та релокацію офісу

Ми намагаємось зберегти ключових співробітників. Але війна змушує приймати непопулярні рішення. Ми припинили трудові відносини з певною частиною співробітників. Здебільшого це працівники магазинів, які не працювали, і розподільчих центрів, до яких не було доступу. Ще близько 4500 працівників власноруч написали заяви на звільнення, тому що виїхали за кордон. Понад 2000 співробітників з початку військових дій пішли обороняти нашу країну.

У березні ми максимально підтримували та зберігали оплату для всього колективу. Але у нас працює майже 70 000 людей. Безстроково це робити неможливо. Ми просто розвалимося.

Ми релокували частину нашого центрального офісу до Львова та створили резервний офіс на випадок можливої окупації Дніпропетровської області. Також перевезли частину регіональних офісів, для того щоб зберегти керованість регіонів.

Про зміни в асортименті

В першу чергу ми збільшили частку локального асортименту. За короткий термін підписали понад сто нових угод з регіональними постачальниками. Такий підхід дозволив нам закрити потреби у багатьох товарних позиціях і підтримати локальних українських виробників. Суттєво скоротили відстрочки за платежами для постачальників, майже повністю відмовились від маркетингових платежів.

Асортимент магазинів у західних та центральних регіонах України й у містах, які не сильно зачепили військові дії, суттєво не змінився. Це приблизно 2500–3000 найменувань товару. Для областей та міст, які знаходяться на лінії активних бойових дій, асортимент 1500–1700 найменувань.

І є ще так званий «військовий» асортимент. Він складається з 400–500 позицій, які є критично важливими для підтримання життєдіяльності. Це продукти харчування соціальної групи та товари першої необхідності. Цей асортимент був у тих містах, де проходили бойові дії і які переходили з одних рук в інші. Наприклад, у Чернігові, Сумах, де можливість доставки товару то зʼявлялася, то зникала.

Про втрати компанії від військових дій

Повністю або частково знищені два ключових розподільчих центра, які знаходилися в Київському регіоні. Вони обслуговували Київську, Чернігівську області та центральну Україну. Повністю зруйнований наш РЦ на 25 000 кв. м, другий – наполовину.

Ще один розподільчий центр, який знаходиться на території Херсонської області, з перших днів війни потрапив на непідконтрольну територію. А харківський РЦ через близькість до бойових дій працює на 20–30% від своєї потужності. Ми вимушені переключитися на ті розподільчі центри, які лишилися. Вони працюють з екстремальним навантаженням – в 1,5 раза вище, ніж пікове навантаження на Новий рік.

Ми були вимушені призупинити роботу близько 200 магазинів. Частково тому, що вони були пошкоджені, відрізані від основних комунікацій або через неможливість доставки товару. Частково через те, що наша логістика в перші дні переходила на нові рейки. Десятки наших магазинів в окремих містах, де йшли активні бойові дії, тижнями працювали в глибокий збиток, виконуючи нашу соціальну місію – забезпечення людей продуктами харчування.

Про збитки

Попередні оцінки наших збитків становлять мільярди гривень. Це дуже попередньо. Частина нашого товару була знищена на складах наших аутсорсерів, і ми досі не маємо інформації про обсяги втраченого. Частину товару розграбували в магазинах на окупованих територіях, і ми не маємо доступу до цих магазинів. Частину магазинів зруйновано. І зараз триває дослідження завданої шкоди.

Але це не найстрашніша втрата. На сьогодні, за нашими даними, понад 25 наших співробітників загинули. Більше 32 поранені. І це для нас найбільш страшні втрати.

Читайте також

За законами воєнного часу: як мережа АТБ вибудовує нову систему забезпечення українців продуктами