/ Досвід / HR / Цінності, мотивація та гнучкість: як ритейлерам долати дефіцит кадрів та приваблювати найкращих кандидатів

Цінності, мотивація та гнучкість: як ритейлерам долати дефіцит кадрів та приваблювати найкращих кандидатів

2 дні(в) тому

285

Дарія Осіїк

На RAU HR Conference, яка пройшла 6 березня, фахівці ритейлу обговорили як долати дефіцит кадрів, утримувати цінних працівників та загалом про кадрову політику в умовах воєнного часу. У панельній дискусії взяли участь СЕО Будинок іграшок Марія Назаренко, операційна лідерка Human Capital департаменту мережі мультимаркетів Аврора Ганна Приходченко, HRD BERTA group мережа Чистенько Яна Ванівська-Саврук, HRD Suziria Group Марина Калюжна. Модератором дискусії виступив СЕО Robota.ua Валерій Решетняк. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами дискусії.

Як залучати кандидатів, які роботу не шукають

Марія Назаренко, Будинок іграшок: Зараз кандидати все рідше шукають “сухі” вакансії з переліком вимог. Натомість, вони прагнуть працювати з конкретними людьми, в умовах, які відповідають їхнім цінностям та очікуванням. Це створює виклик для традиційних сайтів з пошуку роботи, де домінують формальні описи вакансій.

Соціальні мережі, такі як LinkedIn, Facebook та Instagram, стають все більш популярними для пошуку роботи та налагодження професійних зв’язків. Кандидати шукають інформацію про потенційних роботодавців та компанії через особисті історії та відгуки співробітників.

Успішними стануть ті платформи, які зможуть створити фахові спільноти, де кандидати зможуть отримати корисну інформацію, дізнатися про можливості та встановити контакти з потенційними роботодавцями. Прикладом такої платформи є DOU, де IT-спеціалісти знаходять не лише вакансії, але й корисний контент.

Розвиток особистого бренду співробітників стає ключовим фактором залучення талантів. Кандидати звертають увагу на те, як співробітники компанії взаємодіють в соціальних мережах, що вони говорять про свою роботу та компанію.

Отже, для успішного залучення талантів, пошукові сайти мають трансформуватися в платформи, що сприяють побудові спільнот та розвитку особистого бренду співробітників.

Яна Ванівська-Саврук, Suziria Group: Я згодна, що сайти з пошуку роботи стають так званими маркетплейсами. Тут кандидат отримує трішки більше, ніж просто інформацію про вакансію, тому що з ним комунікують, надають зворотний зв’язок, інформують про новини у світі, розповідають про його права на ринку праці. Крім того, сайти пошуку роботи постійно вдосконалюються. Наприклад, останні нововведення robota.ua дозволяють роботодавцю отримати інформацію про тих кандидатів, які тільки доторкалися до нашої вакансії. Це дуже важливий інструмент для компаній.

Я б ще радила сайтам пошуку роботи розширити можливості для формування профілю кандидатів. а саме – додати можливість описувати не лише кар’єрний досвід, а й життєвий досвід (як-то волонтерство, участь у спільнотах військовий досвід). Це важлива інформація, якою потрібно ділитись. І для цього має бути можливість.

Про перспективи альянсів з обміну працівниками або ж інших альтернатив зарплатних перегонів і стихійному хантингу в Україні?

Марина Калюжна, Suziria Group: Дійсно, є практики сезонного обміну працівниками. Цю тему цікаво досліджувати. Це може бути класною альтернативою зарплатним війнам, які ми всі періодично витримуємо, оскільки дефіцит кадрів зараз досить серйозний.

Але щоб впроваджувати програми обміну працівниками, потрібно подумати над врегулюванням юридичних питань. Спочатку подібні кейси можна спробувати реалізувати всередині компанії.

У нас в Suziria Group є така практика. Ми робимо ротації між виробництвом і складами, де є пікові навантаження і потрібні додаткові працівники. Такий досвід – це про наставництво й адаптацію. Адже працівник змінює діяльність на певний час і йому потрібно набути нових навичок (саме навичок, а не нову професію).

Компаніям важливо навчитись працювати не з профілями посад, а з профілями навичок. Набирати людей з потрібними навичками, які необхідні тут і зараз – таке завдання стоятиме перед HR-фахівцями в першу чергу.

Також варто шукати можливості для кросфункціональних обмінів не лише в своїй ніші. В ритейлі це складно зробити, оскільки усі компанії мають схожу сезонність. Натомість варто проаналізувати своїх сусідів – вони можуть стати чудовими партнерами для тимчасового обміну працівниками.

Раніше я працювала в агросекторі. Там практика обміну працівниками була дуже поширеною: працівники рухались з півдня на північ, так само як просувалась, наприклад, збиральна кампанія.

Ганна Приходченко, Аврора: Сезонність – це ключовий виклик для нас. Наприклад, новорічні свята та сезон канцтоварів створюють пікові навантаження. Водночас у серпні, коли люди відпочивають, нам складно знайти заміну працівникам, які йдуть у відпустки або хворіють. Тому ми активно залучаємо тимчасових співробітників. Ми співпрацюємо з чотирма-п’ятьма компаніями для підбору тимчасового персоналу.

Загалом, вважаю, що створення альянсів між компаніями для обміну працівниками – це про дорослість, прозорість та чесність. Це не хантинг, а відкриті відносини, які необхідні для виживання на ринку праці.

Яна Ванівська-Саврук, Чистенько: Наразі законодавство поки не дозволяє нам обмінюватися працівниками та здійснювати спільну оплату праці в рамках альянсів.

Але альтернативою є професійні спільноти як, наприклад, Асоціація HRD Львів. Я вважаю, що такі асоціації можуть стати платформою для взаємного підсилення галузі. У Львові, де ми є конкурентами, ми активно ділимося знаннями, аналітикою та успішними кейсами. Це сприяє підвищенню якості роботи з персоналом. І саме в таких спільнотах ми можемо ініціювати та лобіювати створення альянсів, щоб вони отримали підтримку на законодавчому рівні.

Чи повинен рекрутер бути продавцем і вміти продавати компанію потенційним кандидатам?

Ганна Приходченко, Аврора: Термін “продавати” мені не імпонує. Вважаю, що в епоху цифрових технологій та соціальних мереж, люди йдуть до людей, до компаній з сильною культурою, до цікавих проєктів.

Коли рекрутер є носієм корпоративної культури, “продавати” нічого не потрібно. Достатньо розповісти про цінності компанії, поділитися досягненнями, опублікувати моменти з робочого життя в LinkedIn чи Instagram, тегнувши компанію.

Компанія, керівник та рекрутер повинні транслювати цінності та культуру. Рекрутер повинен глибоко розуміти вакансію, її особливості, вимоги, а також корпоративну культуру компанії. Наявність хорошої репутації та довіри прискорює процес закриття вакансій. “Продавати” можна, але це буде нещиро. Якщо ти віриш у компанію, її продукти, знаєш процеси та історію, то пошук потрібних людей стає легким.

Марина Калюжна, Suziria Group: Так, культура та цінності роботодавця справді можуть ефективно продавати компанію кандидатим. Наприклад, ми приваблюємо тих, хто цікавиться тваринами.

До нас приходять не лише покупці, а й їхні домашні улюбленці, тому ми створюємо комфортну атмосферу, показуючи реальне життя. Важливо показувати справжню атмосферу, щоб працівник розумів, куди йде.

Співробітники прагнуть бачити не лише опис компанії, а й її реальне життя. Чим більше компанія відкриває двері та показує, як у них все відбувається, тим більше притягуються “свої” люди. Тому культура ставлення до покупців та клієнтів, демонстрація цінностей компанії та впливу її продукту на суспільство має велике значення.

У нас трапляються випадки, коли ми беремо суперкандидатів, ще не знаючи, яку посаду ми їм запропонуємо. Це свідчить про те, що для нас важливі не посади, а профіль та навички людини. Профіль посади може з’явитися пізніше, якого ще немає в компанії. Людина може змінити свій кар’єрний шлях, бо її досвід, цінності та навички відповідають компанії. Ця гнучкість допомагає знаходити та залучати “своїх” людей.

Продавати можна всюди. Наприклад, я не воджу машину, тому користуюсь таксі. У мене вже є два таксисти, які працюють в у нас в компанії. Так само можна зав’язати розмову з сусідом в потязі. За кілька годин можна дізнатися про досвід і цінності людини та запропонувати їй посаду.

Кожен з нас продає бренд своєї компанії, і це стосується не лише HR-фахівців, а й керівників.

Як реагувати на стабільно великий розрив між очікуваннями кандидатів і реальними можливостями роботодавців з огляду на баланс між не гарантованою продуктивністю і зростаючими витратами?

Марина Калюжна, Suziria Group: Ключовим завданням для компаній є пошук балансу між цілями працівників та бізнесу. Аналітика показує, що зарплата залишається головним пріоритетом, але важлива її прозорість та можливість впливати на неї. Компанії повинні створювати програми, які дозволяють співробітникам впливати на свій дохід, поєднуючи інтереси бізнесу та працівників. Важливо поглиблювати системи мотивації, переглядати KPI та враховувати різні види мотивації: місячну, квартальну, річну та довгострокову.

В умовах війни необхідно забезпечити гарантії, співставити цілі та поглибити мотивацію, не забуваючи про винагороду за досягнення суперцілей.

У нашій компанії 80% доходу працівників залежить від мотивації, що стимулює їх заробляти більше. Розбіг у зарплаті в 2,5 рази показує, що можливості для зростання є.

Важливо комунікувати та показувати приклади успіху, особливо для новачків. Інститут наставництва допомагає продемонструвати, як це працює. Також необхідно вибудувати прозору систему винагороди, показувати розрахунки та забезпечувати підтримку для досягнення цілей. Це дозволить ефективно використовувати ресурси компанії.

Персоналізація корпоративних програм – важливий аспект. Вони потрібні не всім, тому важливо враховувати індивідуальні потреби. Це створює додаткову адміністративну роботу, але забезпечує ефективне використання коштів.

Важливо не змушувати людей навчатися та розвиватися, а показувати приклад. Заохочуйте людей позитивними прикладами та досвідом успішних співробітників.

Матеріальні стимули для залучення кандидатів: переваги та ризики

Марія Назаренко, Будинок іграшок: Готуючись до дискусії, я спілкувалася з кандидатами, які нещодавно шукали роботу, і почула багато про їхній досвід. Наприклад, кандидати скаржаться на зростаючу кількість та обсяг тестових завдань, які потребують серйозних зусиль та багато часу. Наприклад, завдання можуть займати тиждень, але не гарантує навіть фінального інтерв’ю. Це створює відчуття марної витрати часу, особливо коли завдання розсилаються багатьом кандидатам. Тому важливо знайти баланс: якщо завдання вимагає значних зусиль, кандидат має отримати винагороду.

Чи дійсно потрібні такі об’ємні тестові завдання? Можливо, достатньо фахового інтерв’ю або короткого тесту на годину. Ми маємо усвідомити, що зараз ринок праці – це “ринок кандидата”, і ми маємо “продавати” вакансію, а не навпаки.

Вважаю, оплачувати кандидатам дорогу на інтерв’ю або допомагати з переїздом – це правильно. На жаль, законодавство не завжди це дозволяє.

Тому давайте ставитися до кандидатів як до партнерів, а не як до підлеглих. Ми маємо створювати умови, в яких кандидатам буде комфортно, і вони захочуть у нас працювати.

Щодо тестових завдань: якщо його результати можна одразу використовувати в роботі, це вже не тестове завдання, а повноцінна робота, яка має бути оплачена.

Як компанія працює з молодим поколінням? Правда чи міф про необґрунтовану вимогливість і крихкість покоління Z та Альфа?

Ганна Приходченко, Аврора: Питання дуже актуальне. У нас є цілий департамент молодих людей – департамент маркетингу, який є найкреативнішим. Водночас ми також наймаємо людей 50-60+, і вони теж цифрові, і теж чудові.

Для молодого покоління зараз важливо: корпоративна соціальна політика компанії, спорт, проактивність, челенджі. Вони не хочуть ходити на роботу, вони хочуть працювати віддалено, якщо це ІТ-спеціалісти. І тут також треба гнучко до них ставитися: робочий графік, віддалений формат, мікс, сучасне обладнання та програми. І це точно про можливість взяти цей драйв, енергію від молоді, яка ще не завантажена проблемами дорослих людей.

З молоддю потрібно працювати, розвивати її і підживлюватися від неї енергією та жагою до знань, до звершень, до всього нового. Вони допитливі, не зашорені, не бюрократичні. І обов’язково треба розбавляти колективи такими молодими людьми і знаходити точки дотику з ними в команді.

Марія Назаренко, Будинок іграшок: Хочу зазначити, що ніхто не любить бюрократію, а не тільки покоління Z.

Наприклад, у Будинку іграшок лідери диджиталізації – це сорокарічні працівники. Вони – лідери автоматизації, тому що десь працювали, бачили, що якийсь процес можна зробити за 5 хвилин або не робити взагалі. Коли вони приходять, а це займає годину, дві, тиждень, вони кажуть: “Вибачте, ми так працювати не будемо”.

Щиро вважаю, що у всіх поколіннях є бадьорі і не бадьорі, активні і неактивні, амбіційні та неамбіційні. Але ніхто не хоче працювати в бюрократії.

Чи правда, що молоде покоління не має кар’єрний амбіцій і віддає перевагу віддаленій роботі та гнучкому графіку?

Марина Калюжна, Suziria Group: Таке явище існує. Є працівники, яких ми хотіли б бачити на керівних посадах, але вони відмовляються. Це нормально, адже в них є свої аргументи.

Як з цим працювати? Застосовувати проєктний підхід. Це можливість для таких людей спробувати себе в чомусь іншому. Не будучи формально менеджером, вони можуть реалізувати свій лідерський потенціал, побачити, як працюють з командою, які навички потрібні. Проєкти – це можливість показати, що керівна посада – це не страшно, що це не лише бюрократія, а й творчість.Проєктний підхід – це ще і чудовий інструмент мотивації. За реалізацію проєкту людина може зрости в доході.

Формування експертних посад, які передбачають професійну глибину, але менше менеджменту, – ще один варіант. Оскільки ми автоматизуємо прості процеси, експертиза стає ключовою. Важливо мати експертів, які можуть горизонтально зростати, переходити між бізнесами та проєктами. Це наша суперсила.

Марія Назаренко, Будинок іграшок: Я переконана, що кожне наступне покоління краще за попереднє, і саме тому людство розвивається. Крім того, у кожному поколінні є амбітні та неамбітні люди. Раніше було соромно говорити, що у тебе немає амбіцій і ти хочеш просто спокійно працювати. Зараз цей тиск знизився, і є люди, які готові до звершень і кар’єрного росту, а є люди, які чітко зазначають, що їх влаштовує певна частина роботи за певних умов. І це чудово, тому що це чесна розмова. Роботодавцю не потрібно вгадувати, хто дійсно хоче робити кар’єру, а хто хоче просто виконувати свої посадові обов’язки. Мені здається, що в цьому сенсі стало навіть краще.

Криза лідерства це міф чи проблема, яку варто вирішувати? Чи повинен лідер демонструвати свою вразливість?

Марія Назаренко, Будинок іграшок: Це дуже слушне питання, яке охоплює кілька важливих аспектів, зокрема кризу та демонстрацію слабкості. Я вважаю, що лідерство дійсно трансформується, і ми це спостерігаємо. Існує певний дефіцит лідерів, яких потребує сучасне покоління. Але це не означає, що їх немає взагалі. Це пов’язано з тим, що старі лідери ще присутні, але вони нам вже не підходять, а нові лідери тільки прокладають свій шлях. І ми скоро їх побачимо.

Щодо вразливості, то ситуації бувають різні. Особисті проблеми, на мою думку, можна демонструвати. Можна показувати свою вразливість, ділитися переживаннями з командою, отримувати підтримку та показувати, як її можна отримати. Бувають кризи, які стосуються не особисто лідера, а компанії, наприклад, початок повномасштабного вторгнення, згорілий склад тощо. У таких ситуаціях, на мою думку, лідер повинен залишатися професіоналом.

Наприклад, нещодавно була третя річниця повномасштабного вторгнення, і в соцмережах був флешмоб, де люди ділилися спогадами про той день. Хтось їхав, хтось залишався вдома, хтось біг за водою чи знімати гроші. Я переглянула багато історій, відкрила свою галерею. Тоді я працювала маркетинг-директором, і в мої обов’язки входила комунікація компанії: внутрішня, зовнішня, комунікація зі співробітниками, видача гуманітарної допомоги. З одного боку, це сумно, але з іншого – це моя робота, частина мого життя. Я можу демонструвати свою вразливість, але в роботі я повинна залишатися професіоналом.

Тобто, ми залишаємося людьми, але виконуємо свою роботу. Я думаю, що це ознака сучасного лідерства, якого ми потребуємо.

Ганна Приходченко, Аврора: Я також підтримую думку, що сучасний лідер – це не якийсь ідеал з картинки з лозунгами “вперед, команда!”. Це точно граючий тренер, лідер, який іноді виконує ту саму роботу, що й найнижча ланка його співробітників. Це точно відкритість до людей, справжність. І я згодна, що в певні моменти ти повинен показувати приклад, і ти не можеш показати, що тобі сумно, ти береш і робиш. Але так само, я вважаю, що добре зізнатися, якщо ти допустив помилку: “Колеги, я помилився” або “Мені потрібна допомога”. Таким чином ти до себе повертаєш людей. Бо іноді здається, що якщо ти лідер чи лідерка, то не маєш право на помилку. Проте ми живемо в дуже мінливому світі, не знаємо, що в нас буде завтра, всі помиляємося. Тому зізнаватися і бути справжнім – це сучасний лідер. Тобто це про людяність і твердість одночасно.

Яна Ванівська-Саврук, Чистенько: Лідерство зараз переживає трансформацію, де на перший план виходить не індивідуальне лідерство, а лідерство команд та мереж, які підтримують один одного. Горизонтальні команди, де директори різних напрямків працюють разом, є прикладом ефективної співпраці.

Отже, лідер повинен постійно розвиватися, щоб мати можливість підтримувати команду, та усвідомлювати, що сучасне лідерство – це командна робота.

Основні конкурентні переваги ритейлу як галузі для працевлаштування в Україні. Як донести ці переваги до цільових талантів?

Ганна Приходченко, Аврора: Питання дуже цікаве та актуальне для нас, як для мережі, що швидко зростає. В Аврору багато співробітників прийшли випадково. Наприклад, я прийшла випадково, бо потрібна була робота, і вже 11-й рік працюю.

Я вважаю, що конкурентна перевага ритейлу – це швидкість, це про можливості, про які ти не знаєш, коли приходиш. Людина може прийти за досвідом і підробітком, а потім лишитись і побудувати кар’єру і стати керівником. Або ж, якщо немає амбіцій, можна просто працювати чотири години на день, і це теж нормально.

Тож найголовніші переваги – це швидкість і можливості для розвитку.

Марина Калюжна, Suziria Group: Дійсно, ритейл приваблює швидкістю та різноманітністю кар’єрних можливостей. Це місце для тимчасової, постійної, швидкої та будь-якої іншої роботи. Кожен може знайти тут відповідний варіант.

Крім того, кожна компанія в ритейлі – це не лише про продажі та створення робочих місць, а й про сенси. Це про формування культури споживання, нових трендів, дотичність до важливих аспектів життя, таких як догляд за дітьми чи тваринами. Аврора, наприклад, – це про фан, а Suziria Group – про любов до тварин. У кожному бізнесі є сенси, можливість відчути їх та долучитися до того, що тобі близько.

До того ж, ритейл присутній у кожному місті, що дає можливість знайти роботу під час переїзду або навіть за кордоном. Це дозволяє працювати у професії, яка може супроводжувати тебе все життя.