/ Досвід / HR / Цінності, мотивація та гнучкість: як ритейлерам долати дефіцит кадрів та приваблювати найкращих кандидатів

Цінності, мотивація та гнучкість: як ритейлерам долати дефіцит кадрів та приваблювати найкращих кандидатів

24.03.2025 11:00

679

Дарія Осіїк

На RAU HR Conference, яка пройшла 6 березня, фахівці ритейлу обговорили як долати дефіцит кадрів, утримувати цінних працівників та загалом поспілкувалися про кадрову політику в умовах воєнного часу. У панельній дискусії взяли участь СЕО Будинок іграшок Марія Назаренко, операційна лідерка Human Capital департаменту мережі мультимаркетів Аврора Ганна Приходченко, HRD Berta group мережа Чистенько Яна Ванівська-Саврук, HRD Suziria Group Марина Калюжна. Модератором дискусії виступив СЕО Robota.ua Валерій Решетняк. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами дискусії.

Як залучати кандидатів, які роботу не шукають

Марія Назаренко, Будинок іграшок: Зараз кандидати все рідше шукають “сухі” вакансії з переліком вимог. Натомість, вони прагнуть працювати з конкретними людьми, в умовах, які відповідають їхнім цінностям та очікуванням. Це створює виклик для традиційних сайтів з пошуку роботи, де домінують формальні описи вакансій.

Соціальні мережі, такі як LinkedIn, Facebook та Instagram, стають все більш популярними для пошуку роботи та налагодження професійних зв’язків. Кандидати шукають інформацію про потенційних роботодавців та компанії через особисті історії та відгуки співробітників.

Успішними стануть ті платформи, які зможуть створити фахові спільноти, де кандидати зможуть отримати корисну інформацію, дізнатися про можливості та встановити контакти з потенційними роботодавцями. Прикладом такої платформи є DOU, де IT-спеціалісти знаходять не лише вакансії, але й корисний контент.

Розвиток особистого бренду співробітників стає ключовим фактором залучення талантів. Кандидати звертають увагу на те, як співробітники компанії взаємодіють в соціальних мережах, що вони говорять про свою роботу та компанію.

Отже, для успішного залучення талантів, пошукові сайти мають трансформуватися в платформи, що сприяють побудові спільнот та розвитку особистого бренду співробітників.

Яна Ванівська-Саврук, Berta Group: Я згодна, що сайти з пошуку роботи стають так званими маркетплейсами. Тут кандидат отримує трішки більше, ніж просто інформацію про вакансію, тому що з ним комунікують, надають зворотний зв’язок, інформують про новини у світі, розповідають про його права на ринку праці. Крім того, сайти пошуку роботи постійно вдосконалюються. Наприклад, останні нововведення robota.ua дозволяють роботодавцю отримати інформацію про тих кандидатів, які тільки доторкалися до вакансії. Це дуже важливий інструмент для компаній.

Я б ще радила сайтам пошуку роботи розширити можливості для формування профілю кандидатів, а саме – додати можливість описувати не лише кар’єрний досвід, а й життєвий досвід (як-то волонтерство, участь у спільнотах військовий досвід). Це важлива інформація, якою потрібно ділитись.

Про перспективи альянсів з обміну працівниками або ж інших альтернатив зарплатних перегонів і стихійному хантингу в Україні

Марина Калюжна, Suziria Group: Дійсно, є практики сезонного обміну працівниками. Цю тему цікаво досліджувати. Це може бути класною альтернативою зарплатним війнам, які ми всі періодично витримуємо, оскільки дефіцит кадрів зараз досить серйозний.

Але щоб впроваджувати програми обміну працівниками, потрібно подумати над врегулюванням юридичних питань. Спочатку подібні кейси можна спробувати реалізувати всередині компанії.

У нас в Suziria Group є така практика. Ми робимо ротації між виробництвом і складами, де є пікові навантаження і потрібні додаткові працівники. Такий досвід – це про наставництво й адаптацію. Адже працівник змінює діяльність на певний час і йому потрібно набути нових навичок (саме навичок, а не нову професію).

Компаніям важливо навчитись працювати не з профілями посад, а з профілями навичок. Набирати людей з потрібними навичками, які необхідні тут і зараз – таке завдання стоятиме перед HR-фахівцями в першу чергу.

Також варто шукати можливості для кросфункціональних обмінів не лише в своїй ніші. В ритейлі це складно зробити, оскільки усі компанії мають схожу сезонність. Натомість варто проаналізувати своїх сусідів – вони можуть стати чудовими партнерами для тимчасового обміну працівниками.

Раніше я працювала в агросекторі. Там практика обміну працівниками була дуже поширеною: працівники рухались з півдня на північ, так само як просувалась, наприклад, збиральна кампанія.

Ганна Приходченко, Аврора: Сезонність – це ключовий виклик для нас. Наприклад, новорічні свята та сезон канцтоварів створюють пікові навантаження. Водночас у серпні, коли люди відпочивають, нам складно знайти заміну працівникам, які йдуть у відпустки або хворіють. Тому ми активно залучаємо тимчасових співробітників. Ми співпрацюємо з чотирма-п’ятьма компаніями для підбору тимчасового персоналу.

Загалом, вважаю, що створення альянсів між компаніями для обміну працівниками – це про дорослість, прозорість та чесність. Це не хантинг, а відкриті відносини, які необхідні для виживання на ринку праці.

Чи повинен рекрутер бути продавцем і вміти продавати компанію потенційним кандидатам

Ганна Приходченко: Термін “продавати” мені не імпонує. Вважаю, що в епоху цифрових технологій та соціальних мереж, люди йдуть до людей, до компаній з сильною культурою, до цікавих проєктів.

Коли рекрутер є носієм корпоративної культури, “продавати” нічого не потрібно. Достатньо розповісти про цінності компанії, поділитися досягненнями, опублікувати моменти з робочого життя в LinkedIn чи Instagram, тегнувши компанію.

Компанія, керівник та рекрутер повинні транслювати цінності та культуру. Рекрутер повинен глибоко розуміти вакансію, її особливості, вимоги, а також корпоративну культуру компанії. Наявність хорошої репутації та довіри прискорює процес закриття вакансій. “Продавати” можна, але це буде нещиро. Якщо ти віриш у компанію, її продукти, знаєш процеси та історію, то пошук потрібних людей стає легким.

Марина Калюжна: Співробітники прагнуть бачити не лише опис компанії, а й її реальне життя. Чим більше компанія відкриває двері та показує, як у них все відбувається, тим більше притягуються “свої” люди. Тому культура ставлення до покупців та клієнтів, демонстрація цінностей компанії та впливу її продукту на суспільство має велике значення.

У нас трапляються випадки, коли ми беремо суперкандидатів, ще не знаючи, яку посаду ми їм запропонуємо. Це свідчить про те, що для нас важливі не посади, а профіль та навички людини. Профіль посади може з’явитися пізніше, якого ще немає в компанії. Людина може змінити свій кар’єрний шлях, бо її досвід, цінності та навички відповідають компанії. Ця гнучкість допомагає знаходити та залучати “своїх” людей.

Як реагувати на стабільно великий розрив між очікуваннями кандидатів і реальними можливостями роботодавців з огляду на баланс між не гарантованою продуктивністю і зростаючими витратами

Марина Калюжна: Ключовим завданням для компаній є пошук балансу між цілями працівників та бізнесу. Аналітика показує, що зарплата залишається головним пріоритетом, але важлива її прозорість та можливість впливати на неї. Компанії повинні створювати програми, які дозволяють співробітникам впливати на свій дохід, поєднуючи інтереси бізнесу та працівників. Важливо поглиблювати системи мотивації, переглядати KPI та враховувати різні види мотивації: місячну, квартальну, річну та довгострокову.

В умовах війни необхідно забезпечити гарантії, співставити цілі та поглибити мотивацію, не забуваючи про винагороду за досягнення суперцілей.

У нашій компанії 80% доходу працівників залежить від мотивації, що стимулює їх заробляти більше. Розбіг у зарплаті в 2,5 рази показує, що можливості для зростання є.

Марія Назаренко: Готуючись до дискусії, я спілкувалася з кандидатами, які нещодавно шукали роботу, і почула багато про їхній досвід. Наприклад, кандидати скаржаться на зростаючу кількість та обсяг тестових завдань, які потребують серйозних зусиль та багато часу. Наприклад, завдання можуть займати тиждень, але не гарантує навіть фінального інтерв’ю. Це створює відчуття марної витрати часу, особливо коли завдання розсилаються багатьом кандидатам. Тому важливо знайти баланс: якщо завдання вимагає значних зусиль, кандидат має отримати винагороду.

Тому давайте ставитися до кандидатів як до партнерів, а не як до підлеглих. Ми маємо створювати умови, в яких кандидатам буде комфортно, і вони захочуть у нас працювати.

Щодо тестових завдань: якщо його результати можна одразу використовувати в роботі, це вже не тестове завдання, а повноцінна робота, яка має бути оплачена.

Як компанії працюють із молодим поколінням і які в них кар’єрні амбіції

Ганна Приходченко: Питання дуже актуальне. У нас є цілий департамент молодих людей – департамент маркетингу, який є найкреативнішим. Водночас ми також наймаємо людей 50-60+, і вони теж цифрові, і теж чудові.

Для молодого покоління зараз важливі корпоративна соціальна політика компанії, спорт, проактивність, челенджі. Вони не хочуть ходити на роботу, вони хочуть працювати віддалено, якщо є можливість. І тут також треба гнучко до них ставитися: робочий графік, віддалений формат, мікс, сучасне обладнання та програми. І це точно про можливість взяти цей драйв, енергію від молоді, яка ще не завантажена проблемами дорослих людей.

З молоддю потрібно працювати, розвивати її і підживлюватися від неї енергією та жагою до знань, до звершень, до всього нового. Вони допитливі, не зашорені, не бюрократичні. І обов’язково треба розбавляти колективи такими молодими людьми і знаходити точки дотику з ними в команді.

Марина Калюжна: Є працівники, яких ми хотіли б бачити на керівних посадах, але вони відмовляються. Це нормально, адже в них є свої аргументи.

Як з цим працювати? Застосовувати проєктний підхід. Це можливість для таких людей спробувати себе в чомусь іншому. Не будучи формально менеджером, вони можуть реалізувати свій лідерський потенціал, побачити, як працюють з командою, які навички потрібні. Проєкти – це можливість показати, що керівна посада – це не страшно, що це не лише бюрократія, а й творчість. Проєктний підхід – це ще і чудовий інструмент мотивації. За реалізацію проєкту людина може зрости в доході.

Марія Назаренко: Я переконана, що кожне наступне покоління краще за попереднє, і саме тому людство розвивається. Крім того, у кожному поколінні є амбітні та неамбітні люди. Раніше було соромно говорити, що у тебе немає амбіцій і ти хочеш просто спокійно працювати. Зараз цей тиск знизився, і є люди, які готові до звершень і кар’єрного росту, а є люди, які чітко зазначають, що їх влаштовує певна частина роботи за певних умов.

І це чудово, тому що це чесна розмова. Роботодавцю не потрібно вгадувати, хто дійсно хоче робити кар’єру, а хто хоче просто виконувати свої посадові обов’язки. Мені здається, що в цьому сенсі стало навіть краще.

Криза лідерства

Марія Назаренко: Це дуже слушне питання, яке охоплює кілька важливих аспектів, зокрема кризу та демонстрацію слабкості. Я вважаю, що лідерство дійсно трансформується, і ми це спостерігаємо. Існує певний дефіцит лідерів, яких потребує сучасне покоління. Але це не означає, що їх немає взагалі. Це пов’язано з тим, що старі лідери ще присутні, але вони нам вже не підходять, а нові лідери тільки прокладають свій шлях. І ми скоро їх побачимо.

Ганна Приходченко: Я також підтримую думку, що сучасний лідер – це не якийсь ідеал з картинки з лозунгами “вперед, команда!”. Це точно граючий тренер, лідер, який іноді виконує ту саму роботу, що й найнижча ланка його співробітників. Це точно відкритість до людей, справжність. Я вважаю, що добре зізнатися, якщо ти допустив помилку: “Колеги, я помилився” або “Мені потрібна допомога”. Таким чином ти до себе повертаєш людей. Бо іноді здається, що якщо ти лідер чи лідерка, то не маєш право на помилку. Проте ми живемо в дуже мінливому світі, не знаємо, що в нас буде завтра, всі помиляємося. Тому зізнаватися і бути справжнім – це сучасний лідер. Тобто це про людяність і твердість одночасно.

Яна Ванівська-Саврук: Лідерство зараз переживає трансформацію, де на перший план виходить не індивідуальне лідерство, а лідерство команд та мереж, які підтримують один одного. Горизонтальні команди, де директори різних напрямків працюють разом, є прикладом ефективної співпраці.

Отже, лідер повинен постійно розвиватися, щоб мати можливість підтримувати команду, та усвідомлювати, що сучасне лідерство – це командна робота.

Основні конкурентні переваги ритейлу як галузі для працевлаштування в Україні

Ганна Приходченко: Я вважаю, що конкурентна перевага ритейлу – це швидкість, це про можливості, про які ти не знаєш, коли приходиш. Людина може прийти за досвідом і підробітком, а потім лишитись і побудувати кар’єру і стати керівником. Або ж, якщо немає амбіцій, можна просто працювати чотири години на день, і це теж нормально.

Тож найголовніші переваги – це швидкість і можливості для розвитку.

Марина Калюжна: Дійсно, ритейл приваблює швидкістю та різноманітністю кар’єрних можливостей. Це місце для тимчасової, постійної, швидкої та будь-якої іншої роботи. Кожен може знайти тут відповідний варіант.

Крім того, кожна компанія в ритейлі – це не лише про продажі та створення робочих місць, а й про сенси. Це про формування культури споживання, нових трендів, дотичність до важливих аспектів життя, таких як догляд за дітьми чи тваринами. Аврора, наприклад, – це про фан, а Suziria Group – про любов до тварин. У кожному бізнесі є сенси, можливість відчути їх та долучитися до того, що тобі близько.

До того ж, ритейл присутній у кожному місті, що дає можливість знайти роботу під час переїзду або навіть за кордоном. Це дозволяє працювати у професії, яка може супроводжувати тебе все життя.