Дмитро Кримський, GoodWine: В цьому році плануємо оборот в 130 млн євро

Співвласник холдингу GoodWine про початок бізнесу, пошук своєї ніші, реконцепті магазину, кризи і конфлікт із силовиками.

Цей матеріал також доступний російською мовою

Співвласники GoodWine Володимир Шаповалов і Дмитро Кримський відкрили перший винний магазин 13 років тому. Тепер це невелика імперія “смачного життя” з виручкою під 3,5 млрд грн. У GoodWine всього три магазини (ще один працює під брендом BadBoy), але за розміром виручки мережа входить в двадцятку найбільших рітейлерів країни.

В інтерв’ю порталу Liga.net Дмитро розповів як створювався GoodWine, чому компанія перестала бути “лоукостером”, чому її не цікавлять звички українців, як отримати частку в їх бізнесі та чим було викликано протистояння з СБУ в 2014 році. RAU підготувала тезовий виклад інтерв’ю бізнесмена.

Про появу GoodWine

Перший GoodWine не був «раєм для багатих». Це був досить аскетичний винний Cash & Carry (з англ. “Заплати і неси” – дрібнооптова торгівля). Коли ми з Володимиром Шаповаловим задумували нову справу, то спочатку домовилися про підходи ведення бізнесу: що це буде нерадянська компанія, ієрархічно максимально плоска, без вертикального управління, в якій буде культивуватися підприємницька культура серед співробітників. Вони ж будуть рухати компанію вперед і з часом стануть її співвласниками. Загалом, хотіли побудувати сучасний, динамічний бізнес, який нас переживе.

Спочатку не було винної теми, вона прийшла майже випадково і пізніше. Ми шукали, що нам цікаво та ринок, який, скажімо так, неефективно працює. Це виявилося вино.

13 років тому імпортне вино в Україні коштувало дуже дорого, в рази дорожче, ніж в країні-виробнику, наприклад, в Італії чи Франції. В основному через те, що імпортери працювали несистемно, що не вибудовували ефективний процес, логістику. Модель бізнесу була – заробляти не на обсягах, а на великій маржі. Ми запропонували ринку іншу модель: бізнес «три в одному» – коли ти імпортер, дистриб’ютор і рітейлер в одній особі. Це дозволяє привозити та продавати великі обсяги вина, робити мінімальну націнку й заробляти на масштабі.

Про первинні плани і повернення інвестицій

За перший рік роботи ми досягли поставленої мети за обсягами продажів – $10 млн, як раз в передноворічні дні. З приводу планів-розрахунків… Зараз багато речей здаються дивними. Тоді були впевнені, що все повинно спрацювати.

Вийшли в нуль в 2007-му, а окупили витрати вже в 2009-му. На чому заробляли більше тоді, складно сказати. GoodWine не був мономагазином. Ми займалися дистрибуцією, почали працювати в сегменті HoReCa – поставляли вино в ресторани.

Це повільний і складний бізнес. Але нам пощастило: ми спочатку про нього нічого не знали. А знали б – не починали. Ринок дуже бюрократичний, в Україні непросто займатися імпортом алкоголю. Так, і з новими “ноунейм” хлопцями з України ніхто особливо не хотів працювати. Спочатку було важко. Серйозно допомогла криза в 2008-09 роках.

Імпортери почали падати, а ми – ні. По-перше, ми тільки запустилися і ще не встигли обрости зайвими витратами та зобов’язаннями. А по-друге, сама суть нашого бізнесу – якісний продукт, за справедливою ціною, і в кризу вона виявилася дуже близька та затребувана більшістю людей.

Всі стали рахувати гроші. Ми тоді добре просунулися в HoReCa і в роздробі. Наприклад, хтось із імпортерів збанкрутував, хтось просто припиняв бізнес, і ми на цій хвилі успішно поповнили свій портфель клієнтів і партнерів.

Про кредити та банкірів

Кредити у нас були. Свої гроші закінчилися на етапі першої закупівлі та формуванні запасів. І перед відкриттям магазину грошей вже майже не було. Був момент, коли кредит нам дуже був потрібен, але десятки банків відмовили. Погодився лише банк Каліон (зараз Credit Agricole – Liga.net), досі, до речі, з ними працюємо. Ми тільки в цьому році віддали всі кредити й нових брати не хочемо. Ми щасливі, банки не дуже. Вони зараз у черзі до нас стоять. Хочемо якийсь час пожити без кредитів.

Про зміну формату

Ми почали розвивати продуктовий напрямок, тому що в якийсь момент зрозуміли, що в Україні просто нема де купити якісні продукти. А в 2012-му підвернулася можливість переїхати в нове приміщення (магазин GoodWine на Мечникова, – Liga.net), яке в два рази більше за попереднє. Тоді вирішили, що це відмінний шанс перейти з аскетичного формату в більш, скажімо так, зручний для клієнтів.

Первинна якість. Без компромісів. Зрозуміло, щоб дозволити собі фермерські продукти або імпортну моцарелу бурато, або шотландський дикий лосось, – треба заплатити не три копійки. І більшість наших покупців – люди з певним достатком.

Але ще важливіше грошей – розуміння, що якісна їжа важлива. Бачити і розуміти різницю між батоном зі звичайного магазину та хлібом, випеченим в пекарні. Це два зовсім різні продукти. Якщо ти цього не розумієш, то немає сенсу платити за це гроші.

Якщо звичайну колу можна купити на кожному розі, то яка додана вартість від того, що вона буде на нашому прилавку? У нас, правда, немає жодного виробника масових продуктів – ані зарубіжних, ані українських. В тому числі, не беремо те, що самі не вживаємо. До слова, у нас є кола і навіть не один вид, тільки вона органічна й натуральна.

Другий GoodWine, як на Мечникова, Україна поки, боюся, не потягне і ми не готові його ніде відкривати. Це говорить про те, що ми плюс-мінус досягли стелі. Інша справа, що можна “копати в сторону”.

Ми розвиваємо мережу більш демократичних магазинів алкоголю BadBoy, зараз працює один на Позняках. Будемо виходити з ними в регіони, почнемо з міст-мільйонників.

І можна розвивати продуктовий сегмент. Працюємо з більш ніж півсотнею фермерів, з багатьма ексклюзивно – тобто забираємо у них все, що вони роблять. Попит на український фермерський продукт зростає – і це окрема історія, яку можна та потрібно розвивати. Тут теж є плани, але про них ще рано говорити.

Про формування ринку і смаки споживачів

Ми вважаємо, що круті компанії не йдуть за ринком, вони його створюють. Як оцінити ринок фермерських продуктів в Україні, якщо його немає? Важливо міняти звички споживачів, завдяки чому люди починають їсти правильну їжу, пити правильне вино.

Ми не знаємо, що споживач хоче або захоче. Ми не проводимо соціологічних опитувань, не слідуємо його потребам, ми ці потреби створюємо. У більшості випадків просто пропонуємо те, що подобається нам самим. Буває так, що хтось із команди у відпустці куштує місцеве вино, воно йому подобається, він його привозить – пробуємо, обговорюємо, і так товар з’являється на полиці.

Про продажі та зростання виручки

Якщо говорити про магазин на Мечникова, то 100% у нас найбільші в Україні продажі на квадратний метр. Середній чек – більше 1000 грн. Це наш флагман. На нього припадає від 40% до 50% від загальної виручки. Але взагалі, кожен наш бізнес-юніт – будь-то ресторан, пекарня, магазин в ЦУМ чи підрозділ, який працює з HoReCa, має свої окремі показники. В кожного є свій керівник, який автономно приймає рішення, діючи в рамках нашої ціннісної парадигми. Загальне правило – підрозділи повинні бути прибутковими. У нас 700 співробітників, яким ми прагнемо платити пристойні зарплати, а для цього бізнес повинен генерувати пристойні гроші.

У цьому році зростання виторгу буде більше ніж +20%. Якщо говорити про винний напрямок – то в пляшках ростемо менше, в грошах – більше. Впливає інфляційна складова – вино в усьому світі дорожчає.

По всій компанії очікуємо виручку в 130 млн євро.

Про кризу 2014 року та її вплив на бізнес

Криза – штука досить інертна. Вона не виникає в один момент, грубо кажучи, майже ніхто різко не пересідає з Mercedes на Lanos, але криза змінює ментальність, звички – грошей ще стільки ж, але ти вже економиш.

У 2014-му людям було про що думати, крім вина та моцарелли. Перший рік після революції був дуже важкий, ми не впали, але нічого і не росло. Але після 2015-го ми досить стійко зростаємо.

Про інші проекти

У наступному році на території колишнього заводу Тетра-Пак відкриємо пекарню, кав’ярню з обжаркою, невеликий магазинчик натуральних вин і ресторан. Цей проект буде розвиватися поступово. Проект в Тетра-Пак точно не “швидко, дорого і завтра”. В інвестиціях намагаємося не ставити на кін усе, не беремося за проекти, які в разі невдачі похитнуть компанію. У нас 700 чоловік працює і є відповідальність за їхнє майбутнє.

Про розподіл повноважень і появу нових співвласників

Володя Шаповалов – генеральний директор компанії, Максим Василевич – фінансовий директор, Ігор П’єх – комерційний директор з великим ухилом на продажі. У мене – поставки вина. Але нас вже не четверо, а восьмеро людей співвласників.

Загальна логіка, що перша людина в напрямку, коли проект повертає інвестиції – отримує частку в проекті. Так, Володимир Ярославський став співвласником ресторану GoodWine, а Анна Макієвська – співвласницею пекарні Bakehouse. Важливо, хто його реалізував, зробив успішним. Але до ідей співробітників ми завжди відкриті. Рішення у що інвестувати приймаємо колегіально.

Про конфлікт з СБУ та лобізм змін до законів

СБУ скористалося недосконалістю законодавства, пов’язаного з акцизними марками. Згідно із законом, ми повинні були клеїти їх в момент створення продукту. Але важко уявити, як приклеїти марку на пляшку вина Бордо 1968 року. Хіба що на машині часу. Це абсолютно нелогічно.

Де-юре ми десь порушили закон, де-факто, виходячи зі здорового глузду, – ні. Ми завжди платили податки та працювали “в білу”. Питання – з чиєї подачі СБУ зацікавилася нами, залишається відкритим.

З нашої подачі це правило змінилося. Тепер акцизні марки можуть клеїться не тільки в момент виробництва. Після того інциденту ми вступили до Європейської Бізнес Асоціації (EBA) та з їх допомогою пролобіювали зміни в українське законодавство.

Джерело: Liga.net

Читайте також –

Ігор П’єх, Бюро вин: Шукаємо можливості розвивати Bad Boy в інших містах