Ресторатор Дмитро Борисов: Навіть при загрозі ракетних ударів ми продовжуємо будувати та відкривати нові заклади

Дмитро Борисов, засновник і власник мережі “Сім’я ресторанів Діми Борисова”, про те, яка доля спільних проектів з КОЛО та WOG, чи працюють зараз фуд-холи Gastrofamily Food Market та як саме, про закриті та втрачені об’єкти, запуск перших закладів за міжнародною франшизою та про те, скільки коштує приготування обідів для армії щодня.

З початку війни “Сім’я ресторанів Діми Борисова” стала однією з тих компаній, яка не припиняла свою діяльність ні на день, і адаптувала свою роботу згідно з викликами часу і потребами українців, зокрема ЗСУ та територіальної оборони. У той же час перед навалою російської орди український ресторатор запустив чимало нових проектів, до яких додався запуск міжнародної франшизи вже під час протистояння з окупантом. В ексклюзивному інтерв’ю RAU Дмитро Борисов поділився деталями своєї діяльності, розкрив деякі цифри, розповів про перші міжнародні запити на франшизу та долю колаборацій з рітейлом. 

– Яких структурних змін зазнав ваш бізнес з початку війни?

– Чи не вперше в компанії GastroFamily ми виділили підрозділ для роботи на глобальному ринку. Раніше ми відкривали заклади в інших країнах, однак, нарешті, підходимо до цього системно і саме на цьому фокусуємося. Коли ми говоримо, що GastroFamily goes global, йдеться не про релокацію діючих закладів або відкриття одного-двох нових, а про плани у створення сотень об’єктів. Саме для цього ми роками нарощували та оцифровували експертизу, яка є універсальною для будь-якого ринку, бо йдеться, в першу чергу, про технологію, логіку бізнес-процесів та адаптивну бізнес-модель.

15 концепцій, кожна з яких може ефективно працювати і як ресторан з сервісом, і як корнер на фуд-маркеті, і як dark kitchen та кафе-магазин. Цю зміну я би виділив як ключову. Крім того, звісно, значна частина ресурсів спрямована на волонтерську роботу. Я не можу сказати, що це щось нове для нас. Наприклад, для військового шпиталю та літніх людей ми готуємо з 2014 року, однак цілком очевидно, що зараз йдеться про набагато більші обсяги системної щоденної допомоги.

– Що відбувалося у вашій компанії у перші дні війни? Які формати наразі працюють і які – усе ще ні? І чому?

– Якщо винести за дужки весь жах війни, то ситуація була в чомусь схожа на початок пандемії, коли нам за одну добу потрібно було фактично «обнулити» компанію, аби потім, щоденно приймаючи виклики, шукати нові шляхи для розвитку. Перша доба: зупинка діяльності, комунікація з командами, консервація закладів. Друга доба – роздача продуктів зі складів волонтерам. Віддавали все, до чого могли дістатися. В Харкові встигли винести та роздати продукти з одного закладу, до іншого вже не змогли доїхати, бо почалися обстріли. В Києві в пляшках з-під сидру робили коктейлі Молотова. Отримали перші запити саме на гарячі страви, тож потроху почали відкривати волонтерські кухні. Такими були останні дні лютого.

А вже в березні перші заклади в тилових та відносно безпечних містах почали повертатися до роботи. Відразу після деокупації Київської області почати працювати київські заклади і сервіс доставки. Зараз всі наші ресторани, які фізично вціліли, працюють. Заклади в Ірпені, Маріуполі, Харкові зазнали таких пошкоджень, що відновленню не підлягають. Але за будь-яких умов ми намагаємося зробити все, аби наші партнери-франчайзі знаходили можливості працювати: пропонуємо релокацію тощо.

Наприклад, один з ресторанів Philadelphia постраждав від влучання в Lavina Mall. У цього ж франчайзі було ще два бари «Білий Налив», тож навесні ми допомогли йому відкрити Philadelphia у форматі dark kitchen на базі одного з них і працювати на доставку та takeaway.

Як і під час пандемії, компанію врятувала гнучка внутрішня система управління, яка дозволяє керувати всіма процесами дистанційно і, за потреби, ухвалювати та реалізовувати рішення протягом кількох годин. І, звісно, фантастична команда менеджменту на місці, яка працювала 24/7, поєднуючи волонтерську роботу і бізнес.

– Наскільки коштовною є робота з приготування обідів на волонтерських засадах? Як ситуація змінилася зараз?

– Ми відкрили сім волонтерських кухонь, на яких готували від 3000 до 5000 порцій гарячої їжі щоденно. Один день такої волонтерської роботи для нас коштував від $5000 до 10 000. Коли бої точилися в Київській області, ми готували для ЗСУ, ТрО, ДСНС, швидкої, лікарів, комунальників, тощо. Мали щонайменше 20 реципієнтів щоденно.

Після звільнення Київської області почали готувати вакуумовані обіди тривалого зберігання для відправки на передову, на найбільш небезпечні напрямки. Наразі це один з пріоритетів.

Крім того, в якості експерименту запустили «підвішену шаурму», і, якщо чесно, не розраховували аж на такий результат. Першу 1000 порцій для військових люди замовили менш, ніж за добу. Спрацювала щира невигадана історія: військові, справді, здебільшого обожнюють шаурму. Деякі навіть писали, що вона їм сниться як атрибут мирного життя. А одного разу мама військового сама замовила понад 100 порцій – для підрозділу сина. Тобто ми нічого не вигадували, просто розповіли про це і зробили просту механіку із замовленням в один клік – і це спрацювало.

– Розкажіть детальніше про запуск міжнародної франшизи. Як прийшли до такого рішення? Чому саме зараз вирішили виходити за кордон?

– Ми прийшли до цього ще пару років тому, але, як завжди буває, гостра криза змусила рухатися набагато швидше. Так під час пандемії ми за тиждень запустили власний сервіс доставки, а цього разу за місяць «упакували», нарешті, глобальну франшизу.

Нашу стратегію ми поділили на кілька етапів. Наразі наша цільова аудиторія – це українці за кордоном. Люди, які виїхали давно, та ті, хто вимушено покинув країну після 24 лютого. Українці – це здебільшого дуже активні люди, у багатьох є певні накопичення, і в новій для себе країні вони хочуть працювати, заробляти, самі створювати робочі місця, а не чекати на соціальну допомогу. У нас є проекти, які можна відкрити з інвестиціями до $30 000, саме таких запитів найбільше.

Після відкриття перших закладів на нових пріоритетних для себе ринках, звісно, маємо плани на швидке масштабування. В тому числі, разом з партнерами-іноземцями. Ми вже проходили цей шлях в Україні: якщо спочатку на відкриття одного закладу за франшизою з урахуванням всіх переговорів ми могли витрачати місяці, в 2021 році ми створювали ресторани за 2-3 тижні, іноді навіть швидше, так як всі процеси були відпрацьовані та інтегровані в ERP-систему, запитів від партнерів було все більше, а діючі франчайзі відкривали з нами свої другі-треті заклади, так як перші вже повернули інвестиції.

– Чи маєте вже запити з інших країн і точний план на розвиток?

– Ми зробили перший анонс пару тижнів тому. За цей час отримали понад 50 заявок з різних країн світу: США, Канада, Італія, Чорногорія, Великобританія, Німеччина… Дуже широка географія. З п’ятьма потенційними партнерами ми вийшли на етап оплати першої частини паушального внеску та підписання договорів. Тож поки все йде за планом.

– Серед умов франшизи – допомога у пошуку приміщень та консультації по сплаті податків. Яким чином плануєте надавати таку експертизу на нових для вас ринках?

– Давайте починати з того, яка експертиза у нас вже є, і вона є унікальною: я маю на увазі створення QSRD-закладів, які обслуговують тисячі гостей на день, видають замовлення за 300 секунд і є найбільш ефективними з точку зору прибутку, який може генерувати кожен квадратний метр. Знання, які стоять за цим, бізнес-процеси та модель абсолютно універсальні. Все інше – просто змінні в рівнянні, які ми, звісно, враховуємо, але вони критично ні на що не впливають.

Я певен, якщо ти можеш вести бізнес в Україні, ти це зробиш будь-де. Протягом останніх місяців у нас у зв’язку з воєнним станом була купа юридичних змін, поламалися майже всі ланцюги поставки, частина виробників фізично припинила своє існування, сотні людей з компанії або мобілізувалися, або евакуювалися… І при цьому наші 80+ ресторанів не просто працюють, але й роблять це ефективно: 95% закладів за результатами травня вийшли на планову рентабельність.

Хоча фактично ми опинилися в новому для себе бізнес-середовищі, ми змогли швидко адаптуватися. Якщо йдеться про нову країну, після підписання перших угод ми беремо на себе зобов’язання адаптувати всі процеси та моделі під локальний ринок – залучаючи найкращих фахівців на місці, інвестуючи в нарощування нашої експертності на новому ринку, в партнерстві з франчайзі. Враховуючи потенційні ризики, тобто те, що протягом перших місяців роботи в реальних умовах нового ринку, нам, можливо, доведеться щось підкорегувати, ми пропонуємо для старту дуже лояльні умови: лише 3,5% роялті, а українців взагалі звільняємо від роялті на перші пів року роботи.

– За рік до війни ви відкрили перший фуд-хол на АЗК WOG. На якому етапі зараз співпраця? Скільки їх, чи працюють під час війни і чи плануєте масштабувати в цих складних умовах?

– До війни ми встигли відкрити заклади на трьох АЗК WOG, наразі повернувся до роботи один. Знаходимося в процесі переговорів щодо подальшого розвитку проекту з урахуванням ситуації з пальним і подальшої стратегії партнера. В будь-якому випадку ми відпрацювали ще одну модель: відкриття з мінімальними інвестиціями 2-4 закладів на площі буквально у кілька квадратних метрів, з видачею 500-1000 замовлень на день: в залі, з собою на доставку.

Яка доля проекту “Їжа Борисова КОЛО тебе”? Чи продовжуєте співпрацю з магазинами?

– Це був чудовий MVP і тест гіпотези, в результаті якого ми переконалися в тому, що у ready to eat їжі в магазинах біля дому та у кафе-магазинів величезний потенціал. Для партнерів це вилилося в окремий бізнес, для ринка – в нові формати (АТБ Cafe, Varus to go). Ми ж для себе відпрацювали технологію, логістику та бізнес-модель для GastroFamily Food Point – кафе-магазину з видачею делікатесних страв за 60 секунд та швидкою доставкою. І це саме той проект, відкриття якого потребує мінімальних інвестицій, а операційні процеси є максимально спрощеними: не потрібно організовувати повноцінне виробництво на кухнях, керувати закупками та залишками, слідкувати за списаннями – все автоматизовано. При чому гість отримує такий самий продукт, як і в ресторані.

– Напередодні війни ви також активно почали відкривати фуд-холи Gastrofamily Food Market – на Бессарабській площі, Дарницькій площі, Оболоні. Чи вдалося вийти на заплановані показники до війни? Яка доля цих проектів і чи плануєте продовжити масштабування після перемоги над окупантом?

– Наразі фуд-холи Gastrofamily Food Market працюють на Бессарабській і на Дарницькій площах. Ефективно. З чудовими результатами як для сучасних реалій ринку. Об’єкт на Оболоні ми закрили, натомість зараз готуємо відкриття у новому місті. В Маріуполі ми почали будівництво, і навіть відкрили перший заклад, але, як розумієте, не встигли добудувати фуд-хол.

Ми плануємо масштабувати Gastrofamily Food Market в різних містах та країнах, так як це чи не найкраще рішення для приміщень від 200 кв. м: замість того, аби відкрити там один заклад, ми даємо можливість з такими ж інвестиціями відкрити 5-7-10 і працювати з тисячами чеків на день.

– Чи є у вас проблеми з постачанням продуктів і які саме? Чи довелося змінювати постачальників, відмовлятися від окремих напрямків через неможливість доставити необхідні продукти і чи вдається вчасно здійснювати оплату за поставлені товари?

– Звісно, викликів багато – майже з усіма групами продуктів. На деякі змінюються ціни щоденно, якісь відвантаження застрягають на кордонах, наші private label вино вивозять з Одеської області під обстрілами. Але, як я вже сказав, в цьому наша сила: всі наші концепції навіть за таких умов працюють, ми зберегли 80-90% позицій в меню і навіть не маємо стоп-листів. Тому що є команда та гнучка система.

– Чи обчислювали вже фінансові збитки внаслідок повномасштабної війни і на яку суму можете їх оцінити за перші місяці?

– Ми ніколи не обчислюємо збитки в таких випадках. Я не бачу в цьому сенсу. Ми можемо порахувати, якими були інвестиції в заклади, які фізично знищені. Але що це дасть? Війна – це втрати, які не підлягають обчисленню. Навіть для їхнього усвідомлення потрібен час і певна дистанція. А поки війна триває, варто думати лише про сьогоднішнє та майбутнє.

– Яким бачите літо? В якому напрямку плануєте працювати?

– Плануємо встигнути відкрити або хоча б підготувати під відкриття кілька закладів за межами України та вийти на ринок ще з кількома продуктами для автоматизації та швидкого розвитку ресторанного бізнесу. Також я особисто планую брати участь у великій кількості бізнес-івентів, зокрема, благодійних, для підтримки українців.

Ситуація з бізнесом в Україні, цілком очевидно, буде залежати від новин з фронту. Але в тилових містах навіть при загрозі ракетних ударів, ми продовжуємо будувати та відкривати нові заклади.

– Які завдання стоять зараз саме перед вами?

– Для України це підтримка франчайзі, оперативне реагування на нові виклики та збереження тисяч робочих місць в наших 80+ ресторанах. На світовому ринку – просування українського бізнесу та відкриття закладів GastroFamily в США та ЄС з паралельною роботою над власними IT-продуктами.

Читайте також

Ольга Копилова, Чорноморка: Бажаємо нагодувати рибою весь світ, а для початку – всю Європу