Поступ гігантів: чи виживуть локальні продуктові мережі заходу України через експансія національних продуктових ритейлерів

Ще до повномасштабного вторгнення великі мережі, такі як АТБ та Сільпо, почали активно «освоювати» західні області України, а після переміщення великої кількості споживачів у напрямку Європи ця експансія лише прискорилася. Посилення конкуренції змусило деяких місцевих гравців скорочувати мережу і навіть повністю йти з ринку. Проте експерти не вбачають у цьому сталої тенденції і називають конкурентні переваги успішних місцевих ритейлерів.

Свій маркет не витримав війни

У січні 2026 року стало відомо, що з ринку продуктового ритейлу західних регіонів України пішла чергова торгова мережа – Свій маркет (управляюча компанія ТОВ «Смарт Гросарі Альянс»). Донедавна вона була вагомим гравцем на ринку food-ритейлу Львівщини в сегменті мінімаркетів та магазинів «біля дому». На піку свого розвитку навесні 2022 року ритейлер мав 53 торгівельних точки. Проте станом на кінець 2023 року функціонувало всього 37 магазинів Свій маркет, розташованих здебільшого у Львові. Протягом двох подальших років компанія почала систематично скорочувати кількість своїх магазинів і в результаті пішла з ринку. Як це часто буває, на найбільш «ласі» локації ритейлера знайшлись охочі з числа конкурентів.

Поступово відбувалося загострення конкуренції та збільшення вимогливості споживачів, яким потрібні зручність, швидкість і якість. Відтак у магазинах формату convenience store управляюча компанія ТОВ «Смарт Гросері Груп», використовуючи досвід роботи по франшизі Наш край, зробила акцент на гнучкість формату (площа магазину 50-400 кв. м), власне виробництво, розширення пропозиції food to go (піца, хот-доги, суші) і категорії fresh. В середньому на 100 кв. м торгівельної площі було представлено близько 2 500 SKU.

На початку великої війни через порушення логістичних ланцюгів мережа була змушена організувати власний імпорт та прямі поставки продукції місцевих виробників. Тоді, за словами директора з розвитку Свій Маркет Ігоря Ференца, довелося відмовитися від екстенсивного розвитку і зосередитися на підвищенні ефективності роботи мережі, зокрема, максимально автоматизувати всі процеси задля зменшення операційних витрат, а також розвивати персоніфіковану комунікацію з покупцями через механізми програм лояльності. У вересні 2023 року було зруйновано склад мережі Свій Маркет у Львові і це суттєво вплинуло на її діяльність і врешті решт ритейлер припинив свою роботу.

Трансформація від Пінгвін та Лечо до Vam

Коли національна мережа дискаунтерів АТБ відкрила 13-й магазин на заході України, власник мережі цілодобових мінімаркетів Пінгвін (ФОП Віктор Бабинець) почав терміново адаптуватися до нових умов конкуренції в Ужгороді. В березні 2019 року він замовив студії маркетингу та дизайну Must ребрендинг своїх торгівельних точок. В результаті фактично нові магазини отримали вивіску Лечо, що асоціювалася з місцевим культурним колоритом.

Окрім сучасного дизайну в мережі навели лад у категоріях товарів, додали каву на винос, випічку, зробили акцент на локальні бренди з невеликими та середніми об’ємами виробництва. На кінець жовтня 2019-го вже працювало 5 експрес маркетів Лечо та 12 магазинів Пінгвін.

Проте більше уваги приділялося відкриттю нових локацій, а не ребрендингу старих. Тому ще влітку 2023 року працювало щонайменше сім мінімаркетів Пінгвін (4 в Ужгороді і 3 в Чопі). Але це вже були теж оновлені магазини. Як пояснював керівник студії маркетингу і дизайну Must Володимир Поліщук, Закарпаття — дуже компактна область, і незабаром нові Лечо та старі Пінгвін опинилися в дуже близьких локаціях. Тому з’явилася ідея «освіжити» брендинг давно відомих точок Пінгвін, щоб вони могли гідно співіснувати поруч, позбувшись стереотипу «похмурого і дешевого в усіх сенсах магазину».

Основним завданням стало уникнення ситуації канібалізму брендів, тому вирішили охоплювати різні аудиторії за рахунок візуалізації в першу чергу. На відміну від магазинів Лечо, що став новим брендом і міг залучати нову аудиторію новим асортиментом, оновлення в Пінгвін не передбачало різких змін асортименту аби зберегти наявних клієнтів. Проте під час карантину цей проєкт було поставлено на паузу. На кінець 2023 року мережа Лечо налічувала 12 торгових точок, розташованих у Закарпатській області України.

Проте вже у лютому 2024 року Віктор Бабинець перестає бути власником ТОВ «Лечо» і відповідної ТМ. А про магазини Пінгвін не чутно з літа 2023-го. Обидві мережі тихо пішли з ринку. Натомість замість Лечо на його Facebook сторінці тепер залучає покупців нова мережа магазинів – Vam. Станом на початок осені 2025 року вже працювало щонайменше сім магазинів Vam. Перша точка з’явилася 28 вересня 2022 року в Ужгороді на вулиці Легоцького, 80. І власником ТОВ «Вам Рітейл Трейд» є той самий Віктор Бабинець.

Тріо, Зерно маркет і Салют

Також, як повідомив директор дослідницької компанії GT Partners Ukraine Ігор Гугля, серед продуктових мереж в західних регіонах не дожили до 2026 року зовсім невеликі гравці на кшталт мережі Зерно маркет, що працювала у форматі магазин «біля дому» на Рівненщині. Її магазини були розташовані в місті Вараш, смт. Володимирець та в селах Володимирецького району (загалом п’ять магазинів).

У Волинській області – це мережа магазинів Салют, яку в кінці листопада 2025 року придбав чернівецький торговий оператор ТОВ «Тайстра груп». Він взяв у своє управління 9 діючих супермаркетів у Луцьку, Ковелі, Володимирі та Нововолинську сумарною торговою площею понад 4300 кв. м. Мережа Тайстра, в свою чергу, у вказаний період часу нараховувала 79 точок різних форматів в Чернівецькій, Тернопільській, Івано-Франківській та Хмельницькій областях.

Аналогічним чином мережа супермаркетів Torba в лютому 2026-го відкриє свій магазин на місці відомого в Дубно (Рівненська обл.) супермаркету мережі Тріо (вул. Грушевського, 20), який з 20 січня припинив свою роботу.

Серед великих гравців, що не витримали конкуренцію, варто згадати мережі оптових магазинів Пакко та супермаркетів Вопак, якими управляв один з найбільших ритейлерів на заході України Пакко холдинг. У кращі роки Пакко Холдинг керував більше ніж 80 магазинами в дев’яти областях України. Але з часом бурхливий розвиток пішов на спад й наприкінці 2020 року ритейлер закрив усі свої торгові точки Пакко і Вопак, не розрахуавшись із постачальниками та персоналом. Значна частка приміщень колишніх магазинів Вопак перейшла у власність різних торгових операторів України від національних (Сільпо, АТБ, Рукавичка) до локальних (Сім23, Салют) та інші.

Чому закриваються локальні мережі

Керуючий партнер Retail.Pro, та заступник генерального директора з розвитку бізнесу Аптека 911 Артем Ретін вважає, що це не криза окремих брендів, а завершення існування бізнес-моделі, яка перестала відповідати новій логіці ринку. Тривалий час локальні мережі мали природну конкурентну перевагу — близькість до споживача, знання регіональної специфіки та відсутність сильних національних конкурентів. Але з появою великих гравців ці переваги перестали бути критичними. Національні мережі мають іншу модель, де ключову роль відіграють масштаб, централізована логістика, технології та доступ до капіталу.
«Для більшості локальних мереж середній чек і трафік не дозволяють генерувати достатній cash-flow для постійної модернізації. Водночас великі мережі можуть працювати з нижчою маржею, компенсуючи її обсягами продажів і ефективністю операцій», - каже експерт. Додатково, за останні 10–15 років ринок торговельної нерухомості в Україні став значно більш професійним. Девелопери орієнтуються на якірних орендарів, які гарантують трафік і стабільність доходів. Тому великі мережі ростуть разом із девелопментом, а локальні — поступово витісняються з найефективніших локацій.

Розмір не головне

Проте, на думку інших експертів, не можна ставити хрест на перспективах розвитку невеликих локальних мереж, яким, вочевидь, важко конкурувати напряму з великими національними ритейлерами. Голова Асоціації ритейлерів України Андрій Жук теж зазначає, що локальні мережі за своєю закупівельною спроможністю не можуть тягатися з великими національними гравцями. Бо кращу ціну завжди може запропонувати велика мережа, з якою виробникам працювати цікавіше. Тому ті, хто конкурують «в лоб», швидше за все, програють. Але не варто боятися приходу АТБ, Fozzy Group чи інших національних ритейлерів. Місцеві гравці краще знають смаки своїх споживачів, мають хороші торгівельні локації, тому вони можуть бути більш вправними у персоналізації сервісу. «Хороший приклад – черкаська мережа магазинів Dелікат, яка дуже добре розвивається. Також сильні місцеві гравці існують і в інших регіонах, зокрема, на заході України», - пояснює Андрій Жук.

Директор дослідницької компанії GT Partners Ukraine Ігор Гугля каже, що не бачить масового падіння локальних мереж ні на заході країни, ні в будь-якому іншому регіоні. Є разові прецеденти, але це звичайне явище. І у кожної мережі своя причина «закриття», включно з негараздами особистого характеру у власників чи, наприклад, не співпадіння точок зору між акціонерами щодо подальшого розвитку.
«Так, АТБ і Fozzy Group домінують на ринку, але за підсумками 2024 року на цих двох операторів припадає лише трохи більше 50% всіх продажів у сучасному food-ритейлі України. А є ж іще несистемні гравці, тому ця частка дуету лідерів стає ще більш розмитою. Якщо брати за основу саме кількість сучасних маркетів в продуктовому ритейлі України – то на національні мережі нині припадає лише 39%.
«Тому говорити про те, що головний подразник для локальних мереж – це національні гравці – не доводиться. В Україні безліч прикладів, коли локальні оператори на рідних ринках мають виторг на 1 кв. м більший, ніж у деяких національних гравців – це говорить про ефективність роботи їх команд і системний підхід до ведення бізнесу», - додає Ігор Гугля.
Цю думку підтримує й експерт з розвитку торгівельних мереж та комерційної нерухомості з профільним досвідом роботи понад 20 років Денис Піддубський. «З мого досвіду, головна причина закриття або скорочення мереж — це не стільки сама конкуренція з національними гравцями, скільки недостатній рівень операційної спроможності працювати в умовах постійних змін», -пояснює експерт.

Креатив проти масштабу

За словами Дениса Піддубського, багато локальних мереж формувалися й зростали у відносно стабільному середовищі, поступово накопичували досвід, вибудовували команди, знаходили свої локації. Але серйозні зовнішні шоки — пандемія, війна, зміна логістики, міграція населення, а також активніша експансія національних мереж у західні області — стали потужним стрес-тестом для всієї структури бізнесу. Якщо система недостатньо гнучка, перевантажена ручними процесами або має слабкі ланки, вона починає «рватися» саме в цих місцях. Національні гравці на кшталт АТБ чи Фора мають значно більший фінансовий і операційний ресурс, відпрацьовані моделі закупівель, логістики, IT-систем і управління витратами. Крім того, вони працюють у західних регіонах уже не перший рік і добре розуміють місцеву специфіку.
«Якщо концепція локальної мережі сильно перетинається з їхнім форматом, кожен новий магазин національного гравця неминуче відбирає частку продажів. Тому виживають і розвиваються ті локальні мережі, які спроможні бути достатньо сучасними, швидкими й гнучкими — або через чітку диференціацію формату, або через сильну операційну дисципліну», - каже експерт. Наприклад, мережі на кшталт Сімі / Сім23 чи Файно маркет показують, що навіть у складних умовах можна знаходити точки зростання. Натомість мережі, які загрузли в бюрократії, втратили швидкість прийняття рішень і не мають запасу міцності, поступово залишають ринок.

Артем Ретін теж відзначає, що багато локальних мереж залишилися бізнесами першого покоління, де ключові рішення концентруються навколо власника, а управлінські процеси не масштабуються. А без професійного менеджменту, прозорої фінансової моделі та довгострокової стратегії компанія не здатна конкурувати з системними гравцями. «Фактично локальні мережі програли не лише в ціні чи форматі, а в управлінській складності бізнесу», - підсумовує Ретін.
На його думку є ще один важливий чинник — зміна ролі бренду. Раніше локальна мережа була частиною локальної ідентичності, і це створювало лояльність. Нині бренд у ритейлі дедалі більше поступається функціональності: покупець обирає не «свій» магазин, а найефективніший формат. Це означає, що емоційна прив’язаність перестала бути конкурентною перевагою. Війна лише оголила ці проблеми. В умовах зростання витрат, нестабільності попиту та обмеженого доступу до фінансування локальні мережі опинилися без запасу міцності. Великі гравці, навпаки, отримали можливість посилити свої позиції, використовуючи кризу як інструмент експансії.