Як пережити кризу: поради генерального директора АТБ Бориса Маркова

Генеральний директор і голова ради директорів корпорації АТБ Борис Марков про вплив кризи на компанію, хвилю негативу через зростання цін, запуск онлайн-магазину і плани розвитку торгової мережі.

Цей матеріал доступний російською мовою

Поширення епідемії коронавірусу і введення жорсткого карантину істотно вплинуло на українську економіку. Галузь роздрібної торгівлі однією з перших відчула на собі негативні наслідки. Більшість рітейлерів зіткнулися з небувалим падінням продажів і змушені коригувати свою діяльність відповідно до нових реалій. Щоб допомогти роздрібним компаніям пережити кризу з мінімальними втратами, Асоціація рітейлерів України проводить ряд вебінарів, присвячених скороченню витрат, партнерським взаєминам та іншим важливим аспектам бізнесу. Одна з онлайн-дискусій лідерів українського роздробу була присвячена антикризовому управлінню рітейл-компанією. В ході вебінару генеральний директор і голова ради директорів корпорації АТБ Борис Марков поділився своїм баченням нинішньої ситуації, а також розповів про управління компанією і прийняття рішень, переговори з постачальниками, керовану хвилю негативу, подальший розвиток торговельної мережі та багато іншого. Редакція RAU підготувала ключові тези топ-менеджера.

Про управління компанією, прийняття рішень та мікроменеджмент

Я завжди був прихильником підходу, що керівник повинен максимально делегувати повноваження. З настанням кризи моя думка не змінилася. Ми багато років будували компанію з точки зору зоряної команди, а не команди зірок. Тому в нас і в складний період одна людина чи навіть обмежена група людей не буде «хапатися за штурвал», міняти курс і розповідати кому що робити. Що змінилося сьогодні, так це швидкість прийняття ініціативи на себе і наступного делегування. Також, набагато зросла швидкість розгляду питань і прийняття рішень, багато процедур були спрощені. В цілому, всі механізми управління компанією працюють, як і раніше, але за деякими напрямками довелося перейти з третьої «передачі» на четверту-п’яту.

У великих компаніях місця для інтуїції в прийнятті рішень стає все менше і менше. Рішення все частіше базуються на оціночних показниках, прогнозах і математичних моделях – інструментах, які зменшують ймовірність помилки і руху в неправильному напрямку.

На жаль, зараз доводиться часто займатися мікроменеджментом. Ця потреба пов’язана не стільки з кризою, скільки з неадекватною поведінкою деяких державних органів в конкретних містах, районах або областях. Доводиться реагувати на локальні прояви не дуже розумних рішень влади в період карантину.

Про хвилю негативу через зростання цін і важливість комунікацій під час кризи

Важлива зміна, яка сталася в нашій компанії – принципово інший підхід до відкритості, прозорості та розуміння нашої діяльності для всіх аудиторій: колективу, покупців, держорганів і постачальників. Ми повністю переглянули свою позицію щодо комунікації з ними. Мені дуже подобається приказка, яку я вперше почув від відомого актора і телеведучого Миколи Фоменко: «Іноді великий крок вперед – це результат добрячого стусана ззаду». Вона спрацювала і для нас.

З початком карантину і підвищенням цін постачальниками, ми як лідери ринку змушені були виконувати функцію адвоката для всієї галузі. Ми отримали досить несподіваного і хорошого стусана від усієї спільноти у вигляді хвилі негативу, пов’язаної з підвищенням цін.

У нашій країні люди завжди хочуть знайти винного в їхніх бідах. Це стала й закорінена традиція. Ось і в підвищенні цін в складний для країни час більшість знайшла крайнього в особі АТБ. Тому нам довелося дуже швидко і масштабно виходити в публічну площину для пояснення причин такого зростання цін. Аж до оприлюднення підтверджуючих документів на сайтах компанії. Упевнений, що з подібною ситуацією, хоч і в меншому масштабі, також зіткнулися й інші оператори ринку. Саме тому перехід в публічну площину, відкрита й прозора комунікація повинні стати безальтернативними. Просто «must have» для всіх компаній в їх подальшій діяльності.

Про переговори з постачальниками та відкритість компанії

Коли історія з підвищенням цін тільки починалася, у мене було багато переговорів з ключовими постачальниками. Їм всім задавали питання щодо некоректності істотної зміни закупівельних цін по соціально значущим групам товару. На жаль, від переважної більшості наших партнерів я чув приблизно однакові відповіді: що вони теж вміють рахувати гроші, у них своя економіка, своє розуміння і вони краще знають, що робити.

В результаті у нас залишалося всього дві опції: або прийняти удар на себе і змиритися з громадським обуренням, або по-чесному, прозоро показати: хто і які кроки робить в складний для країни час.

Хочу підкреслити, що АТБ – велика компанія, діяльність якої відкрита і прозора. У нас немає ні бажання, ні можливості зловживати, маніпулювати і отримувати надприбутки в ситуації, що склалася. Ми щодня платимо $1,3 млн податків і зборів. І коли нам пред’являють звинувачення, що ми намагаємося використовувати даний період для заробітку з абсолютно некерованими ризиками і непередбачуваними наслідками – це виглядає просто смішно для тих, хто хоча б трішки розуміється на роздрібній торгівлі.

До речі, за нашими даними, частково негатив щодо зростання цін створювався штучно і дуже вміло розганявся соціальними мережами, після чого потрапляв до ЗМІ та національних телеканалів.

Ми плідно співпрацюємо з правоохоронними органами. За допомогою нашої інформації вже було виявлено декілька так званих «ботоферм», які системно працюють в Україні ще з 2014 року. За попередньою інформацією, вони мають відношення до нашого східного сусіда. Звичайно, ці «ботоферми» працюють не проти корпорації АТБ чи сфери роздрібної торгівлі в цілому. Вони працюють проти національних інтересів і підхоплюють будь-яку негативну інформацію, щоб дестабілізувати ситуацію всередині країни.

Про показники компанії, операційну діяльність та подальші перспективи

Після введення карантину у нас спостерігалася катастрофічна амплітуда змін попиту\пропозиції. Динаміка товарообігу могла змінюватися від плюс 50% до мінус 20% протягом одного тижня. При цьому основні сили були спрямовані на утримання ланцюжка поставок: стабільності і безперебійної роботи колективу в майже 10 000 співробітників, який забезпечує товарний рух, доступність продуктів харчування на полицях, імпорт тощо. Наші оптимізаційні рішення були спрямовані саме на операційну діяльність.

З точки зору маркетингових трендів, мені здається, що ми пройшли певну точку неповернення. Споживач змінився, і він вже ніколи не буде таким як раніше. Нас чекають інші споживчі очікування, інша споживча поведінка. До цього необхідно адаптуватися.

Нещодавно всесвітньо відомий економіст і письменник Нассім Талеб сказав, що в цьому році «чорні лебеді» вперше почали ходити парами. Мені здається, є реальна загроза, що незабаром вони почнуть літати зграями.

Навіть за прогнозами головного санітарного лікаря України оптимістичний сценарій для нашої країни – це 2% хворих. З урахуванням 35 млн населення перехворіти має приблизно 700 000 чоловік. З огляду на те, що зараз інфіковано менше 5000, до завершення епідемії ще дуже далеко. В таких умовах криза може затягнутися. Виходячи з цього, я б порадив бізнесу відкласти масштабні інвестиції як мінімум до 2021 року.

Для мене очевидно, що нинішня криза – не остання. Думаю, що частота і глибина криз буде тільки рости. Потрібно бути готовим до того, що за цією хвилею прийде інша. І ці хвилі будуть випробуванням на міцність для кожної компанії, її структури, команди і кожної окремої людини. З іншого боку, криза – це час нових можливостей. І кожній компанії важливо правильно і швидко перебудуватися під нові реалії.

Про орендні ставки і плани розвитку мережі АТБ на 2020 рік

У нас в торгових центрах працює не так багато магазинів – всього близько 60-ти. Це менше 10% від усіх наших торгових точок. При цьому у всіх ТЦ ми продовжуємо працювати – десь краще, десь гірше. Але в цілому в нас більше проблем через дурість місцевої влади, ніж від реального падіння трафіку відвідувачів.

Крім орендованих приміщень, у АТБ є близько 100 000 кв. м площ, які ми здаємо в оренду. З усіма партнерами-орендарями ми вступили в переговори і намагаємося знаходити якісь компроміси. Розуміємо, що карантин і криза закінчаться, і нам доведеться далі працювати з партнерами. У нинішніх умовах дуже важливі взаєморозуміння і підтримка. Посилатися на якісь норми законодавства і відвертатися від думки іншого дуже неконструктивно. Треба дивитися і думати стратегічно.

Плани з розвитку торгової мережі на цей рік поки не змінювали. Звичайно, багато що залежить від періоду карантину і глибини економічної кризи, але поки що не плануємо їх переглядати.

У 2020-му ми планували відкрити близько 100 магазинів. Якщо якоїсь катастрофи на ринку не відбудеться, то будемо рухатися за наміченим планом. Справа в тому, що у нас всі магазини, які заплановані до відкриття в цьому році, в 90% випадків були придбані ще в 2019-му і зараз знаходяться на різних стадіях підготовки документів чи будівництва. І цей процес не має сенсу зупиняти на півдорозі.

Про вихід в онлайн, стандарти та підвищення швидкості

Після введення карантину ми істотно прискорили роботу над створенням онлайн-магазину. Як виявилося, при бажанні все можна робити досить швидко. Зараз у нас вже працює інтернет-магазин в пілотному режимі. Поки тільки в Дніпрі та області, але найближчим часом плануємо запустити його по всій країні. Весь проект від моменту прийняття рішення до випуску пілота зайняв менше двох тижнів. На наступному етапі плануємо впровадити можливість доставки.

В цілому впровадження багатьох проектів значно прискорилося. В таких умовах інколи доводиться поступатися підходами і стандартами роботи, що склалися в компанії.

Раніше для нас були важливіші відточеність всіх процесів, тестування, поетапне масштабування. Але в існуючих реаліях довелося перебудуватися і більше уваги приділяти швидкості. Адже зараз особливо важливо не втратити покупця і задовольнити потреби кожного, хто не може вийти з дому чи знаходиться на самоізоляції.

Було очевидно, що всі галузі рано чи пізно прийдуть до мультиканальності. Але раніше запускати інтернет-магазин в продуктовому роздробі практично не мало сенсу. Для більшості українських гравців це були якісь точкові опрацювання, пілоти, тестування. Наскільки мені відомо, по-справжньому успішних кейсів запуску e-commerce в українському продуктовому роздробі не було досі.

Читайте також – 

Дмитро Деревицький, Алло: Мій прогноз – скорочення ринку електроніки до кінця року на 50%