Головна > Новости > Новости компаний > Как пережить кризис: советы генерального директора АТБ Бориса Маркова
Как пережить кризис: советы генерального директора АТБ Бориса Маркова

Как пережить кризис: советы генерального директора АТБ Бориса Маркова

Генеральный директор и председатель совета директоров корпорации АТБ Борис Марков о влиянии кризиса на компанию, волне негатива из-за роста цен, запуске онлайн-магазина и планах развития торговой сети.

Читайте українською

Распространение эпидемии коронавируса и введение жесткого карантина существенно повлияло на украинскую экономику. Отрасль розничной торговли одной из первых почувствовала на себе негативные последствия. Большинство ритейлеров столкнулись с небывалым падением продаж и вынуждены корректировать свою деятельность в соответствии с новыми реалиями. Чтобы помочь розничным компаниям пережить кризис с минимальными потерями, Ассоциация ритейлеров Украины проводит ряд вебинаров, посвященных сокращению расходов, партнерским взаимоотношениям и прочим важным элементам бизнеса. Одна из онлайн-дискуссий лидеров украинской розницы была посвящена антикризисному управлению ритейл-компанией. В ходе вебинара генеральный директор и председатель совета директоров корпорации АТБ Борис Марков поделился своим виденьем нынешней ситуации, а также рассказал об управлении компанией и принятии решений, переговорах с поставщиками, управляемой волне негатива, дальнейшем развитии торговой сети и многом другом. Редакция RAU подготовила ключевые тезисы топ-менеджера.

Об управлении компанией, принятии решений и микроменеджменте

Я всегда был сторонником подхода, что руководитель должен максимально делегировать полномочия. С наступлением кризиса мое мнение не изменилось. Мы много лет строили компанию с точки зрения звездной команды, а не команды звезд. Поэтому у нас и в сложный период один человек или даже ограниченная группа людей не будет «хватать штурвал», менять курс и рассказывать кому что делать. Что изменилось сегодня, так это быстрота принятия инициативы на себя и последующего делегирования. Также, намного выросла скорость рассмотрения вопросов и принятия решений, многие процедуры были упрощены. В целом, все механизмы управления компанией работают, как и прежде, но по некоторым направлениям пришлось перейти с третьей «передачи» на четвертую-пятую.

В больших компаниях места для интуиции в принятии решений становится все меньше и меньше. Решения все больше основываются на расчетах, прогнозах и математических моделях – инструментах, которые уменьшают вероятность ошибки и движения в неверном направлении.

К сожалению, сейчас приходится часто заниматься микроменеджментом. Эта потребность связана не столько с кризисом, сколько с неадекватным поведением некоторых государственных органов в конкретных городах, районах или областях. Приходится точечно реагировать на локальные проявления не очень разумных решений властей в период карантина.

О волне негатива из-за роста цен и важности коммуникаций в кризис

Важное изменение, которое произошло в нашей компании – принципиально другой подход к открытости, прозрачности и пониманию нашей деятельности для всех аудиторий: коллектива, покупателей, госорганов и поставщиков. Мы полностью пересмотрели свою позицию в отношении коммуникации с ними. Мне очень нравится поговорка, которую я впервые услышал от известного актера и телеведущего Николая Фоменко: «Иногда большой шаг вперед – это результат хорошего пинка сзади». Она сработала и для нас.

С началом карантина и повышения цен поставщиками, мы как лидеры рынка вынуждены были выполнять функцию адвоката для всей отрасли. Мы получили достаточно неожиданный и хороший пинок от всего сообщества в виде волны негатива, связанной с повышением цен.

В нашей стране люди всегда хотят найти виноватого в их бедах. Это сложившаяся и укоренившаяся традиция. Вот и в повышении цен в сложное для страны время большинство нашли крайнего в лице АТБ. Поэтому нам пришлось очень быстро и масштабно выходить в публичную плоскость для объяснения причин такого роста цен. Вплоть до обнародования подтверждающих документов на сайтах компании. Уверен, что с подобной ситуацией, хоть и в меньшем масштабе, также столкнулись и другие операторы рынка. Именно поэтому переход в публичную плоскость, открытая и прозрачная коммуникация должна стать безальтернативной. Просто «must have» для всех компаний в их последующей деятельности.

О переговорах с поставщиками и открытости компании

Когда история с повышением цен только начиналась, у меня было много переговоров с ключевыми поставщиками. Им всем задавали вопрос относительно некорректности существенного изменения закупочных цен по социально значимым группам товара. К сожалению, от подавляющего большинства наших партнеров я слышал примерно одинаковые ответы: что они тоже умеют считать деньги, у них своя экономика, свое понимание и они лучше знают, что делать.

В итоге у нас оставалось всего две опции: или принять удар на себя и смириться с общественным негодованием, или по-честному, прозрачно показать: кто и какие шаги предпринимает в сложное для страны время.

Хочу подчеркнуть, что АТБ – крупная компания, деятельность которой открыта и прозрачна. У нас нет ни желания, ни возможности злоупотреблять, манипулировать и получать сверхдоходы в сложившейся ситуации. Мы ежедневно платим $1,3 млн налогов и сборов. И когда нам предъявляют обвинения, что мы пытаемся использовать данный период для заработка с абсолютно неуправляемыми рисками и непредсказуемыми последствиями – это выглядит просто смешно для тех, кто хотя бы немножко понимает в розничной торговле.

Кстати, по нашим данным, частично негатив в отношении роста цен создавался искусственно и очень умело разгонялся по социальным сетям, после чего попадал в СМИ и национальные телеканалы.

Мы тесно сотрудничаем с правоохранительными органами. С помощью нашей информации уже было выявлено несколько так называемых «ботоферм», которые системно работают в Украине еще с 2014 года. По предварительной информации, они имеют косвенное отношение к нашему восточному соседу. Конечно, эти «ботофермы» работают не против корпорации АТБ или сферы розничной торговли в целом. Они работают против национальных интересов и подхватывают любую негативную информацию, чтобы дестабилизировать ситуацию внутри страны.

О показателях компании, операционной деятельности и дальнейших перспективах

После введения карантина у нас наблюдалась катастрофическая амплитуда изменений спроса\предложения. Динамика товарооборота могла меняться от плюс 50% до минус 20% на протяжении одной недели. При этом основные силы были направлены на удержание цепочки поставок: стабильности и бесперебойной работы коллектива в почти 10 000 сотрудников, который обеспечивает товарное движение, доступность продуктов питания на полках, импорт и так далее. Наши оптимизационные решения были направлены именно на операционную деятельность.

С точки зрения маркетинговых трендов, мне кажется, что мы прошли определенную точку невозврата. Потребитель изменился, и он уже никогда не будет прежним. Нас ждут другие потребительские ожидания, другое потребительское поведение. К этому необходимо адаптироваться.

Недавно всемирно известный экономист и писатель Нассим Талеб сказал, что в этом году «черные лебеди» впервые начали ходить парами. Мне кажется, есть реальная угроза, что вскоре они начнут летать стаями.

Даже по прогнозам главного санитарного врача Украины оптимистичный сценарий для нашей страны – это 2% заболевших. С учетом 35 млн населения переболеть должно примерно 700 000 человек. Учитывая, что сейчас инфицировано менее 5000, до завершения эпидемии еще очень далеко. В таких условиях кризис может затянуться. Исходя из этого, я бы посоветовал бизнесу отложить масштабные инвестиции как минимум до 2021 года.

Для меня очевидно, что нынешний кризис — не последний. Думаю, что частота и глубина кризисов будет только расти. Нужно быть готовым к тому, что за этой волной придет другая. И эти волны будут испытанием на прочность для каждой компании, ее структуры, команды и каждого отдельного человека. С другой стороны, кризис – это время новых возможностей. И каждой компании важно правильно и быстро перестроиться под новые реалии.

Об арендных ставках и планах развития сети АТБ на 2020 год

У нас в торговых центрах работает не так много магазинов – всего около 60-ти. Это менее 10% от всех наших торговых точек. При этом во всех ТЦ мы продолжаем работать – где-то лучше, где-то хуже. Но в целом у нас больше проблем из-за глупости местных властей, чем от реального падения трафика посетителей.

Кроме арендуемых помещений, у АТБ есть около 100 000 кв. м площадей, которые мы сдаем в аренду. Со всеми партнерами-арендаторами мы вступили в переговоры и пытаемся находить какие-то компромиссы. Понимаем, что карантин и кризис закончатся, и нам придется дальше работать с партнерами. В нынешних условиях очень важны взаимопонимание и поддержка. Ссылаться на какие-то нормы законодательства и отворачиваться от мнения другой стороны очень неконструктивно. Надо смотреть и думать стратегически.

Планы по развитию торговой сети на этот год пока не меняли. Конечно, многое зависит от периода карантина и глубины экономического кризиса, но пока не планируем их пересматривать.

В 2020-м мы планировали открыть около 100 магазинов. Если какой-то катастрофы на рынке не произойдет, то будем двигаться по намеченному плану. Дело в том, что у нас все магазины, которые запланированы к открытию в этом году, в 90% случаев были куплены еще в 2019-м и сейчас находятся на разных стадиях подготовки документов или строительства. И этот процесс не имеет смысла останавливать на полпути.

О выходе в онлайн, стандартах и повышении скорости

После введения карантина мы существенно ускорили работу над созданием онлайн-магазина. Как оказалось, при желании все можно делать достаточно быстро. Сейчас у нас уже работает интернет-магазин в пилотном режиме. Пока только в Днепре и области, но в ближайшее время планируем запустить его по всей стране. Весь проект от момента принятия решения до выпуска пилота занял меньше двух недель. На следующем этапе планируем внедрить возможность доставки.

В целом внедрение многих проектов значительно ускорилось. В таких условиях порой приходится поступаться сложившимися подходами и стандартами работы.

Ранее для нас были важнее отточенность всех процессов, тестирование, поэтапное масштабирование. Но в существующих реалиях пришлось перестроиться и больше внимания уделять скорости. Ведь сейчас особенно важно не потерять покупателя и удовлетворить потребности каждого, кто не может выйти из дома или находится на самоизоляции.

Было очевидно давно, что все отрасли рано или поздно придут к мультиканальности. Но раньше запускать интернет-магазин в продуктовой рознице практически не имело смысла. Для большинства украинских игроков это были какие-то точечные проработки, пилоты, тестирования. Насколько мне известно, по-настоящему успешных кейсов запуска e-commerce в украинской продуктовой рознице не было до сих пор.

Читайте также — 

Дмитрий Деревицкий, Алло: Мой прогноз – сокращение рынка электроники до конца года на 50%

Про автора
Виктор Нагорский

Deputy Chief Editor Ukrainian Retail Association

Все статьи от автора