Главная > Аналітика > Будинок Іграшок: Навіщо і як налаштувати централізацію системи управління запасами
Будинок Іграшок: Навіщо і як налаштувати централізацію системи управління запасами Будинок Іграшок: Навіщо і як налаштувати централізацію системи управління запасами

Будинок Іграшок: Навіщо і як налаштувати централізацію системи управління запасами

АналітикаДосвідПерсоналії
Про проблеми, з якими стикається рітейл в процесі поставок і як їх вирішили в Будинок іграшок. Директор з управління ланцюгами поставок мережі Будинок Іграшок... Будинок Іграшок: Навіщо і як налаштувати централізацію системи управління запасами

Про проблеми, з якими стикається рітейл в процесі поставок і як їх вирішили в Будинок іграшок.

Директор з управління ланцюгами поставок мережі Будинок Іграшок Олександр Сергунін виступив на Retail & Development Business Expo – 2017 з темою «Централізація системи управління запасами, як ключове завдання для запуску омніканальної моделі». Rau.ua підготувала конспект виступу експерта.

Сьогодні мережа магазинів Будинок Іграшок складається з 46 торгівельних точок і онлайн-магазину. Асортимент продукції складає більше 20 000 SKU. Останній рік проектна команда в Будинку Іграшок займалася централізацією і автоматизацією ланцюга поставок. Зараз це дозволило компанії почати впроваджувати омніканальну модель бізнесу, але до цього ми пройшли довгий і складний шлях.

Ключові виклики компанії

З одного боку, стояли класичні проблеми, з якими стикається український рітейл:

– погіршення оборотності товару,

– збільшення частки залежаного товару,

– брак продукції в пікові періоди, в тому числі топових позицій – при розпродажі та акції

– високе навантаження на операційні і комерційні функції, пов’язані з замовленнями і поверненнями продукції.

– непрофільна робота персоналу магазину, типу проклеювання охоронного захисту, цінників, роботи з браком або поверненнями товару.

– не прогнозовані обсяги поставок на магазини безпосередньо від постачальників в торгові точки.

З іншого боку, підрозділ, завданням якого стояло підготуватися до омніканальної моделі, виступали зі своєю проблематикою:

  • потреба забезпечення наявності потрібного товару для Click&collect в торгових точках;
  • відсутність можливості повернення клієнтом товарів у будь-яку торговельну точку мережі;
  • відсутність можливості по мережі розділити товар в асортименті на «підартикулы»;
  • недостатній асортимент на складі інтернет-магазину для доставки клієнту;
  • велика кількість «несвіжого» товару (товару, який виводиться з асортименту або має нетоварний вигляд) на склад інтернет-магазину.

Як бачите, ключова проблематика ідентична – забезпечити склади магазинів потрібним товаром і оптимізувати товарні надлишки.

Теорія обмеження

Раніше система закупівель в Будинку Іграшок була ідентичною для офлайн-мережі та інтернет-магазину. Комерція прогнозує продаж і замовляє товар, попит на який не постійний і, приміром, він вище пропозиції, в такому випадку компанія отримує втрати продажу, комерція замовляє більше товару, при цьому попит вже охолоджується, компанія отримує – надлишки на складі магазину. Подібним чином виглядає система закупівель у більшості рітейлерів, що призводить до низької оборотності і значним втратам продажів. І так буде завжди, тому що спрогнозувати продаж в короткостроковій перспективі по одній торговельній точці в рамках одного циклу постачання неможливо.

Ми вирішили, що будемо рухатися по теорії обмежень (ТОС). Її основні принципи:

– теорія побудована на логіці,

– відмова від компромісів (необхідно шукати рішення при конфліктах),

– будь-яка співпраця будується на основі поваги.

ТОС говорить, що головна помилка бізнесу – бажання максимальної ефективності на всіх ділянках кола, системи та етапах процесу. Однак подібне бажання згубно і призводить до ще більших проблем. Всі елементи системи пов’язані причинно-наслідковими зв’язками, тобто знання і розуміння їх – може звести їх в одну проблему/конфлікт – рішення якого розв’яже всі основні проблеми/конфлікти системи.

ТОС стверджує, і ми з цим згодні, що потрібно не максимізувати кожну ділянку, а шукати вузьке горло і розширювати його до обмежень ринку.

Отже, згідно ТОС, наші завдання:

  1. Знайти «небажане явище», з-за якого виникають всі ключові проблеми;
  2. Знайти і опрацювати основний конфлікт в нашій системі;
  3. Визначити обмеження: на що не зможемо вплинути в рамках ланцюга поставки;
  4. Вирішити, як максимально використовувати обмеження системи;
  5. Визначити ін’єкції, тобто дії і процедури для мінімізації небажаного явища.

Що є небажаним явищем в рітейлі?

Попит непостійний. Сьогодні покупець візьме п’ять одиниць товару, завтра три. На це небажане явище з точки зору стратегії постачань ми вплинути не можемо. Можемо намагатися вплинути через маркетинг, проте в рамках ланцюга поставки ми вплинути на попит не можемо. Це призводить до того, що ми робимо неточні прогнози, з-за яких отримуємо ряд класичних проблем:

– Overstock, в результаті чого робимо зусилля на продаж надлишків, а не тих товарів, які повинні продаватися. У результаті: низька оборотність та відсутність можливості розширення асортименту для оффлайна. Також отримуємо несвіжість товару з моральної і фізичної точки зору. Наприклад, пройшов мультфільм «Бетмен» і ці іграшки вже нікому не потрібні. Що призводить до необхідності проведення розпродажу і як результат втрати маржинальності.

– Неточні прогнози призводять також до Out-of-stock – потенційно втрачаємо продажі, і втрачаємо клієнтів, не маючи змогу реально виміряти, скільки ми їх втратили. Маємо некоректну аналітику SKU та постачальників.

Тобто така кількість проблем виникає з-за одного небажаного явища – Попит не постійний.

Основний конфлікт в нашій системі

Отже, завдання, забезпечити прибутковий бізнес сьогодні і завтра. Є один ланцюжок рішень завдання – це забезпечити прибуток. Зберігати менше товарів, не продавати зі знижками, оптимізувати логістику і робити доставку великими партіями і т. д. Є друге бачення цього рішення – збільшити продажі. Тобто містити більше товарних запасів, продавати зі знижками, здійснювати поставки частіше. Фінансовий відділ, комерційний відділ чи постачальник і рітейлер постійно намагаються знайти компроміс, але це погане рішення, оскільки конфлікт не зникає і в цілому система все одно втрачає.

ТОС пропонує наступні кроки:

  1. Знайти обмеження системи. Так як гроші в системі з’являються після продажу, то обмеження системи – це ринок, клієнт, той, хто набуває товар;
  2. Визначити, що зробити для максимального використання обмеження системи;
  3. забезпечити потрібний товар у потрібний час у потрібному місці.

Щоб цього домогтися, необхідно упорядкувати всі процеси системи – даним рішенням. Враховуючи, що попит не постійний, ми змушені відмовитися від принципу прогнозування і перейти на систему втягування товару (поповнення проданого), а також використовувати «ін’єкції», як нові управлінські процедури. До них відносяться:

  1. Запуск розподільчого центру з метою агрегації товарних остатків;
  2. Структурування та формалізація бізнес-процесів;
  3. Контроль всього ланцюжка поставки (KPI, статуси руху товару і відхилення);
  4. Запуск системи автоматизації замовлень на підставі фактичного споживання (оффлайн/онлайн).

Агрегація через розподільчий центр Будинок іграшок

Як я і говорив, прогнозувати продажу на одній точці в рамках одного циклу поставок ми, на жаль, не можемо. Але прогнозувати продажу в цілому по мережі одного SKU в рамках одного циклу поставок ми можемо з відхиленням 2-3%.

Ключова роль, яку повинен виконувати розподільчий центр – стати точкою агрегації запасу товарів для клієнтів і торгової мережі. До завдань, які виконує склад, відноситься забезпечення центральним постачанням торгових точок під потреба offline продажів, click&collect і доставки споживачеві з магазину, забезпечення комплектації замовлень і доставки безпосередньо кінцевим споживачам. Склад також стає центральним інструментом для проведення ротацій по мережі (перерозподіл надлишків).

Додаткові отримані переваги від РЦ

Прийом товару:

  • зменшення кількості документів у 40 разів.
  • зменшення випадків пересорту.
  • прозорі взаємовідносини при прийманні товару у випадках невідповідності (бій/недостача/інше).
  • ідентифікація та розподіл товарів в асортименті на «підартикули».

Проклейка:

  • Централізована проклейка цінників і охоронних елементів зменшує кількість помилок
  • Скорочується час приймання товару на магазин, товар мине склад торгової точки і потрапить відразу на полицю

Відвантаження на торгову точку:

  • своєчасність поставок, прогнозованість обсягів, планування людських ресурсів на торговій точці
  • об’єднання в палети товарів і додаткова упаковка на складі збільшує збереження товарів.

Контроль за ланцюгом постачання (KPI, статуси руху товару)

В рамках структурування формалізації бізнес процесів, ми:

  • Затвердили чіткі норми, терміни та відповідальних за всіх ділянках ланцюга постачання.
  • Описали бізнес процеси ланцюга поставки до натискання кнопок співробітниками на кожному з етапів роботи.
  • Звели всю ієрархію пов’язаних бізнес процесів у єдину систему.
  • Запровадили постійний контроль за виконанням бізнес-процесів.

Без контролю неможливо, тому в ланцюгу поставок кожна з ділянок має набір статусів і норм: замовлення, замовлення підтверджено, замовлення оброблено, замовлення готове до збирання, замовлення готове до відвантаження, замовлення відвантажено, замовлення доставлено і замовлення прийнято. З цим ми працюємо щодня і у випадку, якщо є збій на якійсь із ділянок, тобто замовлення затримується – миттєва реакція відповідального менеджера і виявлення місця «поломки».

Автоматизація замовлень

Ще одна необхідна ін’єкція, яка остання в нашому списку, але одна з найбільш важливих, так як без неї пів компанії займалося замовленнями – запуск системи автоматизації замовлень на підставі фактичного споживання (онлайн і оффлайн).

Тут ми маємо три ключових ін’єкції:

  1. Динамічне управління буферами запасу, яке розраховується від продажів і циклу підсортування. Це відбувається щодня для кожної позиції в кожній торговій точці виходячи з фактичних продажів і терміну підсортування. Завдання даного буфера – забезпечити наявність товару на торговій точці до наступного циклу підсортування. На підставі поточного наповнення буфера запасу здійснюється автоматичний замовлення на розподільчий центр.
  2. Управління красою полиці. «Краса полиці» – це теж буфер, статична одиниця, яка вноситься в систему як мінімально можлива кількість товару на полиці. У разі, якщо вона втрачається, а кількість товару не відповідає буферу, товар автоматично дозаказується.
  3. Аналітика основних показників. Система генерує регулярну звітність: товари в червоній зоні, товари за якими є втрати продажу, надлишки. Звітність формується у розрізі SKU за керуючим менеджером, магазином.

Вирішуючи завдання централізації та автоматизації ланцюга поставок, ми вирішили всі основні завдання підготовки до омніканальної моделі:

  • Наявність товарів у мережі під послуги click&collect і швидка доставка з магазину;
  • Наявність товарів на складі інтернет-магазину для доставки до кінцевого споживача;
  • Позбавилися від надлишків на складі інтернет-магазину.

Що в свою чергу дозволило скоротити витрати на логістику, збільшити задоволеність клієнтів, скоротити кількість відмов і втрачених продажів. Також вирішили додаткові, але не менш важливі завдання: отримали можливість поділу товарів в асортименті, що значно скоротило відмови клієнтів від товарів, отримали можливість здійснення повернень клієнтами в будь-яку торговельну точку мережі.

Про автора

Николай Маранчак Журналист/SMM Ассоциации ритейлеров Украины

Всі статті від автора
Зроблено з Розробив AlexCSS