12.07.2019 08:05
633
Іван ЗайцевОснователь и генеральный директор крупнейшего украинского производителя колгот и женского белья, а также владелец четырех розничных сетей о начале бизнеса, принципах партнерства, успехах и неудачах.
Сложно найти украинку, так или иначе не знакомую с продукцией Yanser Group. Нижнее белье, колготки, леггинсы и широчайший ассортимент другой подобной продукции представлен более чем в 200-та собственных и партнерских магазинах группы, а также в других сетях.
В структуру компании входит восемь предприятий и четыре фирменные сети. Это крупнейший производитель и продавец белья и колготок в стране. Основатель и генеральный директор Yanser Group Сергей Клименко дал обширное интервью изданию Leadership Journal. RAU выбрала самые интересные тезисы материала.
Все началось в 1994 году, когда я, молодой 22-летний выпускник Киевского автодорожного института, вместе с польским предпринимателем Яном Шиманским создал СП по торговле запчастями к автобусам Ikarus. Компанию назвали «Янсер» — по первым буквам имен создателей. Дела пошли хорошо, но бизнес развивался недолго: спустя пару лет государственное финансирование автопарков прекратилось, а частные перевозчики еще не появились. И когда в Польше нам за долги достались 40 машин для производства полиамидных колготок, достаточно быстро пришло решение развивать это направление. Через два года польские партнеры утратили интерес к этому бизнесу и продали фабрику. А вот я решил продолжать: сохранил название компании и занялся импортом колготок из Европы.
С самого начала я опирался на простую истину: спроси у потребителя, что ему нужно, и дай ему это быстро и качественно.
Нужны колготки больших размеров — получите, нужны колготки с эластаном — пожалуйста. А вот в случае с колготками с микрофиброй запроса со стороны покупательниц не было, но, впервые увидев этот продукт, мы поняли: это будет хит продаж. И не ошиблись: такие колготки идеально подходили нашим зимам. Параллельно, чтобы компенсировать спад продаж в летний период, мы начали развивать торговлю импортным бельем. Наши первые бренды — Key, Milavitsa, VOVA.
Поначалу приходилось использовать оставшуюся с советских времен сеть «Галантерейторг», но в универмагах колготки и белье всего лишь сопутствующий товар. Поэтому нужна была собственная сеть специализированных магазинов. Сначала, в 2001 году, открылся первый магазин К‑Маркет, а тремя годами позже появилась сеть с говорящим названием «75В» — это самый популярный размер бюстгальтера, лидер продаж.
Пожалуй, это была первая в стране сеть магазинов женского белья, где было сделано все для того, чтобы женщина не ушла без покупки.
К тому времени, имея за плечами обучение в Киево-Могилянской бизнес-школе, я начал использовать законы ритейла: мерчандайзинг, правила общения с покупателем, психология поведения женщины, «холодные» и «горячие» зоны в торговых залах, специальное освещение… К примеру, мы установили так называемые тормозящие зеркала: проходя мимо, женщина не преминет посмотреть на себя в зеркало и попутно обязательно обратит внимание на выложенное рядом белье.
В определенный момент пришло понимание, что в этом бизнесе я разбираюсь лучше самих производителей. Зависимость от производителей и неопределенность взаимоотношений с ними не позволяла полноценно выстраивать собственный бизнес. Еще один фактор — необходимость адаптации продукта под местный рынок.
Свой первый колготочный бренд Legs мы создали в 1998 году. Тогда курс гривны к доллару за несколько месяцев упал более чем вдвое и, соответственно, импортные товары существенно выросли в цене.
Когда у тебя свое производство, да еще в родной стране, реагировать на конъюнктуру рынка и меняющуюся экономическую ситуацию намного проще. Иными словами, при создании своего бренда у меня не было мечты реализовать собственные амбиции — только трезвый бизнес-расчет.
Сейчас мы укрупнились, снизив количество фабрик с трех до двух: они расположены в Харькове и Киеве. Уже несколько лет имеем сложившийся баланс: 70% приходится на белье, 30% — на колготки. В свою очередь, в производстве белья доминирует женское направление, на которое приходится свыше 80%.
В объеме продаж на белье собственного производства приходится примерно 85%.
В число моих активов уже не входит фабрика в Польше. Обжегшись на нескольких партнерских проектах с паритетом 50/50, я отказался от подобного рода сотрудничества. Моя позиция однозначна — в бизнес-партнерстве с самого начала должно быть понятно, кто в доме хозяин: кто доминирует и принимает стратегические решения.
Вообще, сейчас иметь производственные площадки в Европе — это большая роскошь. Например, ни у одного из французских производителей белья уже не осталось собственных производств во Франции — все перенесены в Китай или Юго-Восточную Азию.
Более того — остались только имена, поскольку многие французские бренды со столетней историей сейчас принадлежат китайским инвесторам.
Я уделяю много внимания стратегическому планированию, считая это одной из важнейших составляющих успеха любого бизнеса. Однако сейчас пришел к пониманию, что долгосрочная стратегия должна иметь возможность корректировки и строиться так, чтобы вносимые изменения внедрялись безболезненно для бизнеса.
Сложно спрогнозировать, какие тренды будут доминировать через пять лет.
К примеру, возьмем колготки. Начиная с 2000-х годов, женщины все меньше используют в повседневной жизни и на работе классический деловой стиль — на смену строгим костюмам пришли джинсы, затем стал популярным спортивный стиль. Все это в одинаковой степени ударило по производителям колготок и обуви на каблуках. И эти изменения — не вопрос моды, это трансформация потребительского сознания.
Чтобы оставаться успешным, необходимо постоянно корректировать бизнес-процессы в соответствии с изменениями рыночной ситуации. Например, в свое время в нашем сегменте мы первыми в Украине наладили систему дистрибуции, и это успешно работало в 2000–08 годах. Затем — кризис, дистрибьюторы пригнули головы и думали не о развитии продаж, а о том, как сохранить заработанное. И мы вновь первыми в Украине реализовали в торговле бельем систему cash&carry: открыли семь оптовых центров по всей стране. Эта стратегия успешно работала в 2009–17 годах. В 2018-м мы закрыли все оптовые центры и инвестировали в развитие B2B-платформы, переведя в онлайн все заказы, оплаты и отгрузки.
Изменения — это всегда болезненно, но без них бизнес не может развиваться.
Сегодня в украинском бизнесе все отчетливее проявляется стремление перейти в премиум-сегмент. Бесспорно, это очень заманчиво, но вместе с тем и опасно. Приведу простой пример. Некоторые линейки хлопковых носков мы производим в Италии. Параллельно с ними выпускаются другие носки — сделанные из той же пряжи и на том же оборудовании. Есть лишь одно маленькое отличие: на упаковке присутствует логотип Gucci. Носки этого бренда продаются по 129 евро за пару, а наши стоят 3–4 евро. Можно ли наши носки продавать хотя бы по 50 евро? Я мог бы кричать, что наши носки ничуть не хуже Gucci, а в чем-то и лучше, но законы маркетинга жестоки: никто столько не заплатит за наши носки. Для этого нужны история бренда, которую не купишь, опыт, который требует усилий и времени, и, конечно же, таланты — дизайнеры, технологи, маркетологи.
Yanser Group находится в начале этого пути, невзирая на то, что колготками и бельем мы занимаемся уже 25 лет. Много это или мало? Риторический вопрос, но точно знаю, что мы не зря набиваем шишки и покоряем новые вершины.
Все успехи и ошибки — наши. И сотни тысяч удовлетворенных потребителей — лучшая награда за труд. Как бы пафосно это ни звучало, делать бизнес исключительно ради денег — бесперспективно, нужны более высокие цели и ценности.
Источник: Leadership Journal
Читайте также –
Под прессом гигантов: как украинские fashion-бренды смогут выжить на рынке
192
74
64
