Руслан Шостак, EVA и Varus: Надо искать возможности для выхода на международные рынки

Основатель розничных сетей EVA и Varus о работе бизнеса в период карантина, менеджменте и принятии антикризисных решений, а также о развитии компании в Украине и на зарубежных рынках.

Читайте українською

Основатель и совладелец торговых сетей EVA и Varus Руслан Шостак стал одним из хедлайнеров прошедшей 9 и 10 сентября в Киеве IV международной специализированной выставки ритейла и девелопмента RAU EXPO 2020. В ходе одной из панельных дискуссий мероприятия бизнесмен рассказал о работе компании в карантин и принятых антикризисных решениях, а также поделился дальнейшими планами развития бизнеса в Украине и за рубежом. Редакция RAU подготовила главные тезисы предпринимателя.

 Об упущенных возможностях и летних продажах

Считаю, что на начальном этапе эпидемии коронавируса мы упустили некоторые возможности. К примеру, первую партию защитных масок мы закупили еще 1 февраля по цене в 50 копеек за штуку. Однако мы покупали маски только на несколько месяцев и для защиты наших сотрудников. А если бы закупили тогда 100 млн штук, то могли бы обеспечить всю страну доступными масками по 60-70 копеек. На самом деле, этот шаг должно было предпринять государство: заранее закупить средства защиты и ограничить их экспорт. Но власти заняли позицию обвинителя, заявляя о том, что ритейл завышает цены на эти товары. Считаю, что это ошибка государства, которое вообще не подготовилось к эпидемии.

Многие считают, что в карантин ритейлеры заработали сумасшедшие деньги. Однако на самом деле у всех розничных магазинов, в том числе и продуктовых, наблюдалось существенное проседание продаж.

Если говорить о сети EVA, то летом мы смогли восстановить продажи до уровня прошлого года. К сожалению, в так называемых топовых местах(в больших торговых центрах, возле станций метро и других оживленных транспортных развязок), нам не удалось добиться возврата на докризисный уровень. Такие локации просели примерно на 30%. Понимаем, что рано или поздно покупатели вернуться в эти точки, но пока люди переориентировались на магазины ближе к дому. Поэтому такие локации демонстрируют плановые показатели, а в некоторых случаях даже их превышают. В целом, план продаж, который мы заложили на 2020 год, сейчас выполняется.  В продуктовом ритейле ситуация примерно такая же: магазины Varus в больших ТЦ потеряли товарооборот, но в малых ТЦ продажи вернулись на докризисные показатели.

 О менеджменте и антикризисных решениях

У нас в каждом отдельном бизнесе есть генеральный директор. Все они создали достаточно сильные управленческие команды. Когда мы поняли, что кризиса не избежать, приняли решение организовать штабы в каждом из бизнесов. Их возглавляли наши СЕО, а я, как собственник, контролировал их работу. Такие штабы должны работать 24\7 во время любого кризиса для быстрого согласования и принятие тех или иных антикризисных мер. Поэтому у всех топ-менеджеров были мои прямые телефоны и возможность звонить в любое время дня и ночи. Каждый из руководителей бизнеса начал вырабатывать гипотезы и систему развития кризиса.

По большому счету, все варианты развития эпидемии коронавируса тогда были лишь гипотезами, и никто не понимал, как будет на самом деле. И я считаю, что роль лидера – помогать топ-менеджерам принимать решения на основании гипотез.

Мы предполагали, что карантина не избежать, поэтому еще с 1 марта перевели все офисы на удаленную работу. Понимали, что потребуются средства защиты, поэтому еще в феврале закупили маски. Однако все эти предположения основывались не на пустом месте, а на сборе данных из других стран, уже столкнувшихся с пандемией. Мы нашли людей в Ухане, которые рассказали, как работали их государственный аппарат и система здравоохранения, как работал ритейл. Потом нашли людей в Испании, Италии и США, которые ежедневно делились с нами информацией, на основании которой мы корректировали работу наших штабов.

Очень часто кризис начинается за рубежом, а в Украину приходит лишь через некоторое время. Поэтому в любой кризис собственники или топ-менеджеры должны анализировать зарубежный опыт и искать возможности для снижения рисков.

Зачастую, варианты развития кризиса, как и болезни – это гипотеза. Как будет продвигаться болезнь, что нужно сделать, чтобы пациент не умер? В таких ситуациях консилиум врачей неизбежен. Поэтому все наши топ-менеджеры – своеобразные врачи, которые лечат больного и знают, что ему нужно. Но самое важное при любом кризисе – это готовность к нему вашей команды.

 Об уроках кризиса и новых возможностях

Этот кризис научит нас лишь тому, как нужно действовать в период пандемии. Мы уже проходили кризисы 1998 года, 2000-го, 2004-го и 2008-го, и всегда они были разными. Около двух лет назад я был в Соединенных Штатах, и тогда местные ребята, работающие в Google, мне говорили, что они готовятся к кризисам постоянно. Но коронавирус – это кризис, к которому невозможно было подготовиться – ни в Китае, ни в США, ни в Украине. И впереди нас ждут новые катаклизмы и коллапсы.

Все что мы можем сделать – так это подготовить свою команду. Все остальное – это уже тактические сценарии. Сокращайте издержки, умейте оптимизировать, всегда готовьте пессимистические сценарии. Пусть затем лучший сценарий покажется праздником кризиса.

Топ-менеджеры должны быть готовыми к этому — сокращайте издержки и ищите новые возможности. Любой кризис – это колоссальные возможности и ваша команда должна об этом помнить. В глубине души я жду кризисы. Потому что я оптимист, но при этом еще и бизнесмен. Я всегда жду новые возможности. Когда все гладко – то гладко у всех, а когда штормит – начинается самое интересное. И мы, хорошие бизнесмены, должны все время быть на грани шторма.

 О планах развития в Украине и за рубежом

Мы не меняли свои стратегические планы и продолжаем развитие. Хотя и пересмотрели некоторые объемы инвестиций, перераспределив их. Можно сказать, провели некую оптимизацию и теперь больше финансируем онлайн-проекты и меньше — проекты офлайн. Как в продуктовом ритейле, так и в nonfood торговле. Считаю, что это более перспективные проекты. К сожалению, в краткосрочной перспективе мы понимаем, что онлайн – это не супервыгодный бизнес.

Но тренды ритейла мы понимаем хорошо. И если сегодня не будем инвестировать в онлайн, то в будущем нас ждет ухудшение положения на рынке.

У нас были планы выхода на международные рынки еще в 2013 году. Мы очень серьезно подходили к вопросу масштабирования за рубежом офлайн-ритейла – в первую очередь сети EVA. Однако в 2014-м началась война, пришел экономический кризис, и нам было не до этого. А когда вернулись к этому вопросу в 2015-16 годах, то посчитали, что выход на международные рынки офлайн-магазинами уже не имеет никакого смысла.

Приняли решение начать работать в онлайне и со временем, когда наш продукт и платформа будут качественными, выходить на международные рынки.

Я не думаю, что это слишком сложно. Многие украинские компании успешно работают за рубежом, в том числе – некоторые наши конкуренты. Любой бизнес должен видеть свои перспективы. В свое время мы увидели перспективу и начали развиваться по всей стране. Перспективы работать во всем мире у нас тоже есть.

Читайте также — 

Стремительный рост: как линия магазинов EVA открывает по 180 магазинов в год