Дмитрий Деревицкий, Алло: Сейчас логика покупки гаджетов изменилась

Основатель сети Алло рассказал об истории создания бренда и превращении его в одну из крупнейших сетей по торговле гаджетами и аксессуарами.

Читайте українською

Первые два магазина сети были открыты в Днепре в 1998 году, когда их основателю было 24 года. Сейчас у компании 345 магазинов в 130 -тигородах Украины и более 5,6 млн заказов в год. В интервью MC.today основатель сети Алло Дмитрий Деревицкий рассказал, как заработал стартовый капитал на открытие первых магазинов, как делал первую закупку смартфонов в Эмиратах, почему в Алло на старте работали бывшие крупье и многом другом. RAU выбрала самое интересное из его рассказа.

Начало бизнеса

Бизнесом занялся в 17 лет — в начале 90-х — когда со школьными и университетскими друзьями продавал одежду на рынках. Потом были сигареты, кофе, батончики Snickers и жвачки. Те продукты, которые в Украине были в дефиците. Это позволило заработать стартовый капитал, чтобы с партнерами открыть два магазина бытовой техники под названием Дом.

Когда оператор мобильной связи UМС начал предоставлять GSM-сервис в Украине, а Киевстар только появился в Киеве, принял решение перейти в новую нишу. В 1998 году привез из ОАЭ первую партию телефонов на $100 000 разных брендов (Nokia, Ericsson, Motorola), которую доставили самолетом в нескольких больших полиэтиленовых мешках. В среднем один такой аппарат стоил около $120.

Как появилось Алло

Параллельно с магазинами бытовой техники запустили два магазина сотовой связи по 30 кв. м, один из которых стал первым партнером Киевстар в Днепре. В запуск вложили $50 000. Так в 1998 году началась история сети Алло. Рынок рос быстро, поэтому зарабатывать мы стали почти сразу. Следующие магазины стали открывать уже через полгода.

Увидев потенциал и обороты мобильного рынка, решил закрыть магазины бытовой техники. Тем более, к тому времени были хорошо развиты крупные конкуренты – New Wind, Домотехника и другие.

Этимология бренда

Изначально я черпал вдохновение в Дубае, поэтому думал о сложном технологическом названии типа «Мобител» или «Телефоника» с иностранными корнями. После обращения в несколько агентств за созданием бренда на меня вышел владелец агентства «Пеликан». Он поставил условие: если все понравится, то потом все заказы на масштабирование сети — его. Было интересно, и я согласился. В «Пеликане» предложили вариант, который и остался на 15 лет. С этим агентством открыли около 50 магазинов.

Персонал из казино

На старте бизнеса нам очень повезло с командой. Наш офис находился напротив крутейшего казино в Днепре. Так вышло, что мы много общались с его сотрудниками и позднее люди оттуда пришли на работу к нам. Это особый тип сотрудников, которые не боялись работать, задавать вопросы и говорить с клиентами. Тот, кто работал крупье в зале, может выполнять все функции в магазине. Это смышленые, энергичные, смелые люди. В итоге кто-то из них стал директором магазина, кто-то – хорошим продавцом или закупщиком.

Поглощение конкурентов

В 2013 году в истории компании произошло одно из самых важных событий – сделка с Мобилочка, руководство которой хотело выйти из бизнеса. На тот момент у них было около 400 торговых точек и выручка на 20% меньше, чем у Алло. А у Алло было 500 магазинов, что давало отличный шанс расширить бизнес.

Но вместо классического слияния помогли организовать выход из дела собственникам, которые решили прекратить бизнес. Договорились, что распродадим оставшийся товар и переоформим на себя те торговые точки, которые получится.

Я играл в этом процессе роль переговорщика. Общение было сложным и длилось примерно полгода. Больше всего времени и энергии заняла подготовка сделки и расчеты. Сама сделка осуществлялась в несколько этапов. Основная фаза прошла примерно за три месяца, когда удалось перезаключить на Алло большую часть договоров аренды магазинов Мобилочка. Часть арендодателей попыталась поднять стоимость аренды в ходе переподписания, поэтому такие торговые точки мы потеряли. Потом началась самая важная фаза, связанная с интеграцией новой сети в наши процессы.

Сокращение сети

Но расширение канала имело и обратную сторону. В 2014 году сеть начала терять контроль над магазинами в Крыму, а в Донецкой и Луганской областях их просто ограбили. Девальвация гривни практически обнулила нашу маржу, поэтому пришлось отказаться от вложений в развитие сети и заняться сокращением затрат, сворачивая и оптимизируя бизнес. Только в 2016 году, после стабилизации экономики, стали снова думать как вернуться к росту.

Сейчас из 500 магазинов, которые были в 2013 году, осталось 345. Что в первую очередь обусловлено развитием интернет-торговли, когда уже не требуется так много магазинов.

Вторая причина связана с укрупнением самих торговых точек до 250-500 кв. м. Прежняя концепция базировалась на открытии небольших магазинчиков на пути следования наших клиентов (например, домой или на работу).

Сейчас логика покупки гаджетов изменилась. Клиенты переходят в торговые центры, крупные магазины, которые мы называем destination store (магазины с товарами высокого качества или особым видом товара, которые люди специально выбирают для покупки, – прим. ред).

Наши точки – это не офлайн-розница, а омниканальная розница. Где клиент получает бесшовный сервис, с каким бы из каналов он ни контактировал. Если в магазине нет чего-то из нашего ассортимента, можно сделать заказ с помощью продавца и получить его дома. И наоборот.

Сейчас у нас 5,6 млн заказов в год, каждый из которых в среднем содержит чуть меньше трех товаров. Это могут быть аксессуары к какому-то устройству, или телевизор, смартфон и видеокамера. Онлайн дает примерно 20% выручки и есть план наращивать этот показатель.

Система управления

В команде три ключевых менеджера, у которых есть доля в бизнесе. Я не могу назвать цифры, но такой подход нужен для мотивации. Моя функция на работе – делать то, что считаю стратегически важным для компании. Если какое-то направление с моей точки зрения будет расти ближайшие годы, то я буду заниматься его продвижением, чтобы мы туда инвестировали больше.

Сейчас я сосредоточен на развитии нашего маркетплейса. У Алло он один из наиболее развитых среди классических розничных продавцов. Его доля пока небольшая – около 5 % от выручки, но она растет намного быстрее, чем остальной бизнес.

В ближайшие два года в нашей стратегии будет акцент на смарт-устройства и экосистему (гаджеты, которые подключаются к телефону). Например, фитнес-трекеры, смарт-ТВ или роботы-пылесосы. Наша цель – вывести Алло в лидеры по продажам таких товаров.

Источник MC.today

Читайте также —

Совершеннолетие Алло: 21 малоизвестный факт о крупнейшем продавце смартфонов в Украине