Ресторатор Дмитрий Борисов: Даже при угрозе ракетных ударов мы продолжаем строить и открывать новые заведения

Дмитрий Борисов, основатель и владелец сети «Семья ресторанов Димы Борисова», о том, какова судьба совместных проектов с КОЛО и WOG, работают ли сейчас фуд-холлы Gastrofamily Food Market и как именно, о закрытых и потерянных объектах, запуске первых заведений по международной франшизе и о том, сколько стоит приготовление обедов для армии каждый день.

С начала войны «Семья ресторанов Димы Борисова» стала одной из тех компаний, которая не прекращала свою деятельность ни на день, и адаптировала свою работу согласно вызовам времени и потребностей украинцев, в частности ВСУ и территориальной обороны. В то же время, перед нашествием российской орды украинский ресторатор запустил немало новых проектов, к которым добавился запуск международной франшизы уже во время противостояния с оккупантом. В эксклюзивном интервью RAU Дмитрий Борисов поделился деталями своей деятельности, раскрыл некоторые цифры, рассказал о первых международных запросах на франшизу и судьбе коллабораций с ритейлом.

— Какие структурные изменения претерпели ваш бизнес с начала войны?

– Впервые в компании GastroFamily мы выделили подразделение для работы на глобальном рынке. Раньше мы открывали заведения в других странах, однако наконец подходим к этому системно и именно на этом фокусируемся. Когда мы говорим, что GastroFamily goes global, речь идет не о релокации действующих заведений или открытии одного-двух новых, а о планах создания сотен объектов. Именно для этого мы годами наращивали и оцифровывали экспертизу, которая является универсальной для любого рынка, поскольку речь идет, в первую очередь, о технологии, логике бизнес-процессов и адаптивной бизнес-модели.

15 концепций, каждая из которых может эффективно работать и как ресторан с сервисом, и как корнер на фуд-маркете, и как dark kitchen и кафе-магазин. Это изменение я бы выделил как ключевое. Кроме того, конечно, значительная часть ресурсов направлена ​​на волонтерскую работу. Я не могу сказать, что это что-то новое для нас. Например, для военного госпиталя и пожилых людей мы готовим с 2014 года, однако, очевидно, что сейчас речь идет о гораздо больших объемах системной ежедневной помощи.

— Что происходило в вашей компании в первые дни войны? Какие форматы работают и какие – все еще нет? И почему?

— Если вынести за скобки весь ужас войны, то ситуация была в чем-то похожа на начало пандемии, когда нам за сутки нужно было фактически «обнулить» компанию, чтобы потом, ежедневно принимая вызовы, искать новые пути для развития. Первые сутки: остановка деятельности, коммуникация с командами, консервация заведений. Вторые сутки – раздача продуктов из складов волонтерам. Отдавали все, до чего могли добраться. В Харькове успели вынести и раздать продукты из одного заведения, в другое уже не смогли доехать, потому что начались обстрелы. В Киеве в бутылках из-под сидра делали коктейли Молотова. Получили первые запросы именно на горячие блюда, и понемногу начали открывать волонтерские кухни. Таковы были последние дни февраля.

А уже в марте первые заведения в тыловых и относительно безопасных городах начали возвращаться к работе. Сразу после деоккупации Киевской области начать работу киевские заведения и сервис доставки. Сейчас все наши физически уцелевшие рестораны работают. Заведения в Ирпене, Мариуполе, Харькове получили такие повреждения, что восстановлению не подлежат. Но в любых условиях мы стараемся сделать все, чтобы наши партнеры-франчайзи находили возможности работать: предлагаем релокацию и т.д.

Например, один из ресторанов Philadelphia пострадал от попадания в Lavina Mall. У этого же франчайзи было еще два бара «Белый Налив», и весной мы помогли ему открыть Philadelphia в формате dark kitchen на базе одного из них и работать на доставку и takeaway.

Как и во время пандемии, компанию спасла гибкая внутренняя система управления, позволяющая управлять всеми процессами дистанционно и при необходимости принимать и реализовывать решения в течение нескольких часов. И, конечно, фантастическая команда менеджмента на месте, работавшая 24/7, совмещая волонтерскую работу и бизнес.

— Насколько дорого готовить обеды на волонтерских началах? Как изменилась ситуация сейчас?

– Мы открыли семь волонтерских кухонь, на которых готовили от 3000 до 5000 порций горячей пищи ежедневно. Один день такой волонтерской работы для нас стоил от $5000 до 10 000. Когда бои шли в Киевской области, мы готовили для ВСУ, ТрО, ГСЧС, скорой, врачей, коммунальщиков и т.д. Имели не менее 20 реципиентов ежедневно.

После увольнения Киевской области начали готовить вакуумированные обеды длительного хранения для отправки на передовую, на наиболее опасные направления. Пока это один из приоритетов.

Кроме того, в качестве эксперимента запустили «подвешенную шаурму», и, если честно, не рассчитывали на такой результат. Первую 1000 порций для военных люди заказали менее чем за сутки. Сработала искренняя непридуманная история: военные действительно обожают шаурму. Некоторые даже писали, что она им снится как атрибут мирной жизни. А однажды мама военного сама заказала более 100 порций – для подразделения сына. То есть мы ничего не сочиняли, просто рассказали об этом и сделали простую механику с заказом в один клик – и это сработало.

— Расскажите подробнее о запуске международной франшизы. Как пришли к такому решению? Почему именно сейчас решили выходить за границу?

– Мы пришли к этому еще пару лет назад, но, как всегда бывает, острый кризис заставил двигаться гораздо быстрее. Так во время пандемии мы через неделю запустили собственный сервис доставки, а на этот раз за месяц «упаковали», наконец, глобальную франшизу.

Нашу стратегию мы разделили на несколько этапов. Сейчас наша целевая аудитория – это украинцы за границей. Люди, выехавшие давно, и вынужденно покинувшие страну после 24 февраля. Украинцы – это в основном очень активные люди, у многих есть определенные накопления, и в новой для себя стране они хотят работать, зарабатывать, сами создавать рабочие места, а не ждать социальной помощи. У нас есть проекты, которые можно открыть с инвестициями до $30 000, именно таких запросов больше всего.

После открытия первых заведений на новых приоритетных для себя рынках, конечно, есть планы на быстрое масштабирование. В том числе вместе с партнерами-иностранцами. Мы уже проходили этот путь в Украине: если сначала на открытие одного заведения по франшизе с учетом всех переговоров мы могли тратить месяцы, в 2021 году мы создавали рестораны за 2-3 недели, иногда даже быстрее, так как все процессы были отработаны и интегрированы в ERP-систему, запросов от партнеров было все больше, а действующие франчайзи открывали с нами свои вторые-третьи заведения, так как первые уже вернули инвестиции.

— У вас уже есть запросы из других стран и точный план развития?

– Мы сделали первый анонс пару недель назад. За это время получили более 50 заявок из разных стран: США, Канада, Италия, Черногория, Великобритания, Германия… Очень широкая география. С пятью потенциальными партнерами мы вышли на этап оплаты первой части паушального взноса и подписания договоров. Так что пока все идет по плану.

— Среди условий франшизы – помощь в поиске помещений и консультации по уплате налогов. Как планируете давать такую ​​экспертизу на новых для вас рынках?

— Давайте начинать с того, какая экспертиза у нас уже есть, и она уникальна: я имею в виду создание QSRD-заведений, которые обслуживают тысячи гостей в день, выдают заказы за 300 секунд и являются наиболее эффективными с точки зрения прибыли, которая может генерировать каждый квадратный метр. Следующие за этим знания бизнес-процессы и модель абсолютно универсальны. Все остальное просто переменные в уравнении, которые мы, конечно, учитываем, но они критически ни на что не влияют.

Я уверен, если ты можешь вести бизнес в Украине, ты это сделаешь где угодно. В последние месяцы у нас в связи с военным положением была куча юридических изменений, сломались почти все цепи поставки, часть производителей физически прекратила свое существование, сотни людей из компании либо мобилизовались, либо эвакуировались… И при этом наши 80+ ресторанов не просто работают, но и делают это эффективно: 95% заведений по результатам мая вышли на плановую рентабельность.

Хотя фактически мы оказались в новой для себя бизнес-среде, мы смогли быстро адаптироваться. Если речь идет о новой стране, после подписания первых соглашений мы обязуемся адаптировать все процессы и модели под локальный рынок – привлекая лучших специалистов на месте, инвестируя в наращивание нашей экспертности на новом рынке, в партнерстве с франчайзи. Учитывая потенциальные риски, то есть то, что в течение первых месяцев работы в реальных условиях нового рынка, нам, возможно, придется что-то подкорректировать, мы предлагаем для старта очень лояльные условия: только 3,5% роялти, а украинцев вообще освобождаем от роялти на первые полгода работы.

— За год до войны вы открыли первый фуд-холл на АЗК WOG. На каком этапе сейчас сотрудничество? Сколько их, работают ли во время войны и планируете ли масштабировать в этих сложных условиях?

— До войны мы успели открыть заведения на трех АЗК WOG, пока вернулся к работе один. Находимся в процессе переговоров по дальнейшему развитию проекта с учетом ситуации с горючим и последующей стратегии партнера. В любом случае мы отработали еще одну модель: открытие с минимальными инвестициями 2-4 заведений на площади буквально в несколько квадратных метров, с выдачей 500-1000 заказов в день: в зале, с собой, на доставку.

Какова судьба проекта «Їжа Борисова КОЛО тебе»? Продолжаете ли вы сотрудничество с магазинами?

— Это был отличный MVP и тест гипотезы, в результате которого мы убедились в том, что у ready to eat еды в магазинах у дома и у кафе-магазинов огромный потенциал. Для партнеров это вылилось в отдельный бизнес, для рынка – новые форматы (АТБ Cafe, Varus to go). Мы для себя отработали технологию, логистику и бизнес-модель для GastroFamily Food Point – кафе-магазина с выдачей деликатесных блюд за 60 секунд и быстрой доставкой. И это именно тот проект, открытие которого требует минимальных инвестиций, а операционные процессы максимально упрощены: не нужно организовывать полноценное производство на кухнях, управлять закупками и остатками, следить за списаниями – все автоматизировано. Причем гость получает такой же продукт, как и в ресторане.

— В преддверии войны вы также активно начали открывать фуд-холлы Gastrofamily Food Market – на Бессарабской площади, Дарницкой площади, Оболони. Удалось ли выйти на запланированные показатели до войны? Какова судьба этих проектов и планируете ли продолжить масштабирование после победы над оккупантом?

— Сейчас фуд-холлы Gastrofamily Food Market работают на Бессарабской и Дарницкой площадях. Эффективно. С отличными результатами как для современных реалий рынка. Объект на Оболони мы закрыли, но сейчас готовим открытие в новом городе. В Мариуполе мы начали строительство и даже открыли первое заведение, но, как понимаете, не успели достроить фуд-холл.

Мы планируем масштабировать Gastrofamily Food Market в разных городах и странах, так как это едва ли не самое лучшее решение для помещений от 200 кв. м: вместо того, чтобы открыть там одно заведение, мы даем возможность с такими же инвестициями открыть 5-7-10 и работать с тысячами чеков в день.

— Есть ли у вас проблемы с поставкой продуктов и какие именно? Пришлось ли менять поставщиков, отказываться от отдельных направлений из-за невозможности доставить необходимые продукты и удается ли своевременно производить оплату за поставленные товары?

– Конечно, вызовов много – почти со всеми группами продуктов. На некоторые меняются цены ежедневно, некоторые отгрузки застревают на границах, наши private label вино вывозят из Одесской области под обстрелами. Но, как я уже сказал, в этом наша сила: все наши концепции даже при таких условиях работают, мы сохранили 80-90% позиций в меню и даже нет стоп-листов. Потому что есть команда и гибкая система.

— Вычисляли финансовые убытки в результате полномасштабной войны и на какую сумму можете их оценить за первые месяцы?

– Мы никогда не вычисляем ущерб в таких случаях. Я не вижу в этом смысле. Мы можем счесть, какими были инвестиции в учреждения, физически уничтоженные. Но что это даст? Война – это потери, не подлежащие исчислению. Даже для их осознания нужно время и определенная дистанция. А пока война продолжается, стоит думать только о сегодняшнем и будущем.

— Каким видите лето? В каком направлении вы планируете работать?

– Планируем успеть открыть или хотя бы подготовить под открытие несколько заведений за пределами Украины и выйти на рынок еще с несколькими продуктами для автоматизации и быстрого развития ресторанного бизнеса. Также я лично планирую участвовать в большом количестве бизнес-ивентов, в частности благотворительных, для поддержки украинцев.

Ситуация с бизнесом в Украине, очевидно, будет зависеть от новостей с фронта. Но в тыловых городах даже при угрозе ракетных ударов мы продолжаем строить и открывать новые заведения.

— Какие задачи стоят сейчас перед вами?

– Для Украины это поддержка франчайзи, оперативное реагирование на новые вызовы и сохранение тысяч рабочих мест в наших 80+ ресторанах. На мировом рынке продвижение украинского бизнеса и открытие заведений GastroFamily в США и ЕС с параллельной работой над собственными IT-продуктами.

Читайте также

Ольга Копылова, Черноморка: Хотим накормить рыбой весь мир, а для начала – всю Европу