Руслан Шостак, EVA і Varus: Треба шукати можливості для виходу на міжнародні ринки

Засновник роздрібних мереж EVA і Varus про роботу бізнесу в період карантину, менеджмент та прийняття антикризових рішень, а також про розвиток компанії в Україні та на міжнародних ринках.

Цей матеріал доступний російською мовою

Засновник і співвласник торгових мереж EVA і Varus Руслан Шостак став одним з хедлайнерів IV міжнародної спеціалізованої виставки рітейлу і девелопменту RAU EXPO 2020, яка відбулася у Києві в середині вересня. В ході однієї з панельних дискусій заходу бізнесмен розповів про роботу компанії в карантин та вжиті антикризові рішення, а також поділився подальшими планами розвитку бізнесу в Україні та за кордоном. Редакція RAU підготувала головні тези підприємця.

Про втрачені можливості та літні продажі

Вважаю, що на початковому етапі епідемії коронавірусу ми впустили деякі можливості. Наприклад, першу партію захисних масок ми закупили ще 1 лютого за ціною в 50 копійок за штуку. Однак ми купували маски тільки на декілька місяців і для захисту наших співробітників. А якби закупили тоді 100 млн штук, то могли б забезпечити всю країну доступними масками по 60-70 копійок. Насправді, цей крок повинна була зробити держава: заздалегідь закупити засоби захисту і обмежити їх експорт. Але влада зайняла позицію обвинувача, заявляючи про те, що рітейл завищує ціни на ці товари. Вважаю, що це помилка держави, яка взагалі не підготувалася до епідемії.

Багато хто вважає, що в карантин рітейлери заробили шалені гроші. Однак насправді у всіх роздрібних магазинів, в тому числі й продуктових, спостерігалося істотне просідання продажів.

Якщо говорити про мережу EVA, то влітку ми змогли відновити продажі до рівня минулого року. На жаль, в так званих топових місцях (у великих торгових центрах, біля станцій метро та інших жвавих транспортних розв’язок), нам не вдалося повернутися на докризовий рівень. Такі локації просіли приблизно на 30%. Розуміємо, що рано чи пізно покупці повернуться в ці точки, але поки що люди переорієнтувалися на магазини ближче до дому. Тому такі локації демонструють планові показники, а в деяких випадках навіть їх перевищують. В цілому, план продажів, який ми заклали на 2020 рік, зараз виконується. У продуктовому рітейлі ситуація приблизно така ж: магазини Varus у великих ТЦ втратили товарообіг, але в малих ТЦ продажі повернулися на докризові показники.

Про менеджмент та антикризові рішення

У нас в кожному окремому бізнесі є генеральний директор. Всі вони створили досить сильні управлінські команди. Коли ми зрозуміли, що кризи не уникнути, прийняли рішення організувати штаби в кожному з бізнесів. Їх очолювали наші СЕО, а я, як власник, контролював їхню роботу. Такі штаби повинні працювати 24\7 під час будь-якої кризи для швидкого узгодження та прийняття тих чи інших антикризових заходів. Тому у всіх топ-менеджерів були мої прямі телефони і можливість дзвонити в будь-який час дня і ночі. Кожен з керівників бізнесу почав розробляти гіпотези і систему розвитку кризи.

За великим рахунком, всі варіанти розвитку епідемії коронавірусу тоді були лише гіпотезами, і ніхто не розумів, як буде насправді. І я вважаю, що роль лідера – допомагати топ-менеджерам приймати рішення на підставі гіпотез.

Ми припускали, що карантину не уникнути, тому ще з 1 березня перевели всі офіси на віддалену роботу. Розуміли, що будуть потрібні засоби захисту, тому ще в лютому закупили маски. Однак всі ці припущення грунтувалися не на порожньому місці, а на зборі даних з інших країн, які вже зіткнулися з пандемією. Ми знайшли людей в Ухані, які розповіли, як працювали їх державний апарат і система охорони здоров’я, як працював рітейл. Потім знайшли людей в Іспанії, Італії та США, які щодня ділилися з нами інформацією, на підставі якої ми корегували роботу наших штабів.

Дуже часто криза починається за кордоном, а в Україну приходить лише через деякий час. Тому в будь-яку кризу власники або топ-менеджери повинні аналізувати зарубіжний досвід і шукати можливості для зниження ризиків.

Найчастіше, варіанти розвитку кризи, як і хвороби – це гіпотеза. Як буде просуватися хвороба, що потрібно зробити, щоб пацієнт не помер? У таких ситуаціях консиліум лікарів неминучий. Тому всі наші топ-менеджери – своєрідні лікарі, які лікують хворого і знають, що йому потрібно. Але найважливіше при будь-якій кризі – це готовність до нього вашої команди.

Про уроки кризи та нові можливості

Ця криза навчить нас лише тому, як потрібно діяти в період пандемії. Ми вже проходили кризи 1998 року, 2000-го, 2004-го та 2008-го, і завжди вони були різними. Близько двох років тому я був у Сполучених Штатах, і тоді місцеві хлопці, які працюють в Google, мені говорили, що вони готуються до криз постійно. Але коронавірус – це криза, до якої неможливо було підготуватися – ні в Китаї, ні в США, ні в Україні. І попереду нас чекають нові катаклізми та колапси.

Все що ми можемо зробити – так це підготувати свою команду. Все інше – це вже тактичні сценарії. Скорочуйте витрати, вмійте оптимізувати, завжди готуйте песимістичні сценарії. Нехай потім кращий сценарій здасться святом кризи.

Топ-менеджери повинні бути готовими до цього – скорочуйте витрати й шукайте нові можливості. Будь-яка криза – це колосальні можливості і ваша команда повинна про це пам’ятати. У глибині душі я чекаю кризи. Тому що я оптиміст, але при цьому ще й бізнесмен. Я завжди чекаю на нові можливості. Коли все гладко – то гладко у всіх, а коли штормить – починається найцікавіше. І ми, хороші бізнесмени, повинні весь час бути на межі шторму.

Про плани розвитку в Україні та за кордоном

Ми не змінювали свої стратегічні плани і продовжуємо розвиток. Хоча і переглянули деякі обсяги інвестицій, перерозподіливши їх. Можна сказати, провели своєрідну оптимізацію і тепер більше фінансуємо онлайн-проекти і менше – проекти офлайн. Як у продуктовому рітейлі, так і в nonfood торгівлі. Вважаю, що це більш перспективні проекти. На жаль, в короткостроковій перспективі ми розуміємо, що онлайн – це не супервигідний бізнес.

Але тренди рітейлу ми розуміємо добре. І якщо сьогодні не будемо інвестувати в онлайн, то в майбутньому на нас чекає погіршення становища на ринку.

У нас були плани виходу на міжнародні ринки ще в 2013 році. Ми дуже серйозно підходили до питання масштабування за кордоном офлайн-рітейлу – в першу чергу мережі EVA. Однак в 2014-му розпочалася війна, прийшла економічна криза, і нам було не до цього. А коли повернулися до цього питання в 2015-16 роках, то вирішили, що вихід на міжнародні ринки офлайн-магазинами вже не має жодного сенсу.

Прийняли рішення почати працювати в онлайні і з часом, коли наш продукт і платформа будуть якісними, виходити на міжнародні ринки.

Я не думаю, що це занадто складно. Багато українських компаній успішно працюють за кордоном, в тому числі – деякі наші конкуренти. Будь-який бізнес повинен бачити свої перспективи. Свого часу ми побачили перспективу і почали розвиватися по всій країні. Перспективи працювати в усьому світі у нас теж є.

Читайте також – 

Стрімке зростання: як лінія магазинів EVA відкриває по 180 магазинів на рік