Борис Марков, АТБ: Починаючи з наступного року плануємо відкривати щорічно до 150-ти торгових точок

Генеральний директор корпорації АТБ про те, як рітейлеру вдалося не тільки встояти в умовах карантинних обмежень, але і зміцнитися на лідируючих позиціях рітейлу в Україні.

Цей матеріал доступний російською мовою

В ході нового випуску онлайн-програми співзасновника RAU Андрія Жука «За рамками рітейлу» генеральний директор корпорації АТБ Борис Марков розповів про те, як мережі вдалося швидко розширитися і заробити 150 млрд. грн. А також про те, які плани розвитку на найближчі 3-5 років і чому з АТБ не просто домовлятися.

RAU вибрала найцікавіше з цієї бесіди, а повну версію інтерв’ю можна подивитися внизу матеріалу або за посиланням.

Про джерела швидкого розширення мережі

Мережа АТБ налічує понад 1200 торгових точок. У 2020 році було відкрито 127 нових магазинів і оновлено ще 60. Це повністю відповідало нашим планам і стало можливим завдяки системній багаторічній роботі великої команди фахівців. В результаті у нас накопичився достатній обсяг типових рішень з різних питань. На жаль, адміністративне регулювання в Україні не дозволяє говорити про якусь стандартизацію процесів. Однак я можу сміливо заявити, що наша компанія – найкраща з органічного розвитку в країні.

На прийняття рішення про відкриття торговельної точки може піти місяць (якщо всі документи на локацію в порядку) і ще два-три місяці на реалізацію цього рішення. Але завжди існують нюанси, що впливають на терміни завершення угоди, наприклад, час на виселення орендарів, або зміну призначення земельної ділянки і т.п.

Про найближчі плани

До кінця 2021 року ми маємо намір відкрити ще 120 магазинів і провести реновацію 60-ти. Починаючи з наступного року плануємо відкривати щорічно до 150-ти торгових точок. Наш стратегічний план розвитку розрахований до 2025 року. Ми хочемо вийти в такий режим, коли кожен другий робочий день буде відкриватися новий магазин.

Мережа АТБ вже почала проникати в міста з населенням від 7000 жителів. Крім того, розміщуємо магазини біля великих транспортних розв’язок, часто без прив’язки до населених пунктів. Також є потенціал для розвитку в деяких обласних центрах, таких як Київ, Харків, Львів та Одеса.

Після трьох-п’яти років, коли потенціал розвитку існуючого формату себе вичерпає, будемо розглядати більш дрібні формати або невеликі населені пункти. Все буде залежати від розвитку української економіки.

Поки плануємо органічне зростання, без злиття і поглинання інших мереж. Є плани розвитку логістичної складової відповідно до планів нашої експансії. Через кілька місяців відкриємо розподільний центр в Харкові, в наступному році плануємо відкрити РЦ біля Хмельницького (там вже йде будівництво). Також приблизно на рубежі 2024 року хочемо відкрити РЦ в районі Кропивницького.

Про власні та орендовані площі

В нашій мережі приблизно 12% торгових точок – це орендовані приміщення і близько 90% площ – наша власність. Це дуже динамічний показник, ми стали трохи активніше орендувати площі, але в майбутньому цей показник залишиться на рівні 10-15%.

Ми розглядаємо володіння нерухомістю як свого роду страховий поліс від зміни умов оренди торгових точок в прохідних місцях.

Про маркетинг та діджіталізацію

У маркетинговій активності ми відставали від інших FMCG-операторів як в царині діджіталізаціі, так і в створенні яскравих вражень у покупців. Зараз активно нарощуємо ці компетенції.

Так, в цьому місяці запустили кобренд-проект власної платіжної картки АТБ-Pay спільно з Райффайзен Банк Аваль і Visa. Розглядаємо емісію мільйонів таких карт і розраховуємо потрапити в трійку компаній-емітентів. Надалі хочемо зробити цю карту основним засобом платежу, дати покупцям перевагу, яку не може запропонувати жоден банк або платіжна система. Наприклад, ключова перевага – додаткова знижка на акційний товар. Приблизно 20-30% асортименту у нас з певною періодичністю знаходиться в різних видах акцій, це сотні позицій.

Також будемо нарощувати зусилля в напрямку програм лояльності, колаборації з селебрітіс, зокрема, заходити в геймінг. Ми орієнтуємося не тільки на молодь, а на покупців різного віку. Наприклад, будуть різні розіграші, подарунки та спільні акції з банком.

Про проблему еквайрингу

Наша карта АТБ-Pay в тому числі – відповідь на з’ясування відносин між учасниками ринку щодо плати за еквайринг. Думаю, це стане хорошим сигналом для банків і платіжних систем. Якщо компроміс так і не буде знайдений, ми будемо змушені створити власну платіжну систему. У нас просто не залишиться іншого виходу.

Дисконтна модель торгівлі не передбачає EBITDA вище 10%. Віддаючи банкам до 2% за обслуговування карт, ми втрачаємо 15-20% всієї рентабельності. До останнього часу ми сподівалися, що взаємовигідне рішення буде знайдено.

Про те, наскільки складно домовитися з АТБ

Постачальникам з нами важко домовитися, але, якщо їх товар потрапив на нашу полицю – розрахунок за нього йде як по годиннику. У нас практично не буває необґрунтованих затримок. Буває припинення платежів, але тільки у випадках, чітко прописаних в договорі з постачальником. Може бути, це не всіх влаштовує. Для нас це принципове питання.

Ми відкриті для всіх пропозицій, тому якщо у постачальника є затребуваний покупцями товар, ми обов’язково знайдемо взаємовигідне рішення. Це може не так швидко або не дуже дешево, бо у нас є система рейтингів для товару. Оскільки асортиментна полиця в АТБ коротша, ніж у інших гравців, для введення нового SKU потрібно щось зняти з полиці.

Для цього і створена система визначення рейтингів конкретного товару. Наприклад, нова позиція в порядку експерименту виставляється в певній вибірці магазинів і замірюється рівень продажів. Якщо він кращий, ніж існуючий на полиці в групі або підгрупі товарів – він займає місце позиції з більш низьким рейтингом.

Для розуміння: в середньому магазині АТБ знаходиться 3700-4500 SKU. Товари власних торгових марок і власного імпорту займають 20% в обороті і 28-29% в асортиментному переліку. Ці цифри змінюються в залежності від сезону. У перспективі будемо нарощувати частку як СТМ, так і власний імпорт. Через три-п’ять років на полицях залишиться або товар категорії А (сильний якісний бренд) або ексклюзивний імпорт або СТМ, яка може скласти 40-50% асортименту.

Про конкурентів і перспективи

Ми конкуруємо з усіма, хто продає продукти та супутні товари. За нашими оцінками, частка неорганізованого роздробу в регіонах становить до 40%, і це той потенціал зростання, який можуть використовувати системні гравці.

У 2021 року наші прямі інвестиції в економіку України складуть приблизно $400 млн.

В цьому році ми плануємо вийти на оборот в 170-180 млрд грн і стати другою компанією в Україні за цим показником.

Наша стратегія на майбутнє – диференціюватися. Тому, щоб стати постачальником АТБ, треба запропонувати якийсь унікальний продукт (смак, обсяг, упаковка). Щось, чого не буде у інших.

Читайте також –

Леонід Погребняк, Золотий Вік: Вважаю, що на ювелірному ринку залишиться 4-5 мережевих гравців