Маріанна Самсонова, O!Some: Ми скоротили операційні витрати до 30% від нашого товарообігу, і це спрацювало

Співвласниця та CEO Usupso та O!Some розповіла про розвиток, який обрала для своїх мереж, поділилася формулою, за якою приймає рішення про запуск нових напрямків та ідей, і поділилася досвідом, чому вихід на європейський ринок наразі – утопічна ідея.

 12 січня Асоціація рітейлерів України провела вебінар «Оптимізація роботи бізнесу у воєнний час. Нова стратегія та розвиток», присвячений змінам, які бізнес зазнав після повномасштабного вторгнення російських окупаційних військ. Серед спікерів виступила засновниця та СЕО українських мереж Usupso та O!Some Маріанна Самсонова, яка розповіла про трансформацію всередині бізнесу, пріоритетні напрямки розвитку, ребрендинг та вплив постійних відключень світла на роботу. RAU обрала ключове з її розповіді.

Про зміни, яких зазнав бізнес з початку повномасштабного вторгнення

У лютому 2022-го у нас було завмирання десь на тиждень. Ми намагалися зрозуміти, як продовжувати діяльність, адже наші магазини – це емоційні товари, імпульсний попит, і значна частина нашої цільової аудиторії покидає країну. За тиждень відкрили магазин у Львові, й зрозуміли, що від адаптації асортименту до теперішніх запитів клієнтів буде залежати наш шанс на виживання, як бізнесу. Тож ми вирішили збільшити кількість клієнтів-чоловіків, змінити частину персоналу, який виїхав закордон і не зміг повернутися, підбирати людей з новим баченням. 

Рік був складним, але коли ми підбивали його підсумки, то побачили, що наші прогнози були більш песимістичними, ніж склалося наприкінці грудня. Ми втратили близько 37% по товарообігу, але завдяки оптимізації внутрішніх процесів, нам вдалося зберегти рівень чистого прибутку, що дає можливість розвиватися і в 2023-му.

Про першочергові завдання

Перш за все фокусувалися на збереженні власних активів, адже не було зрозуміло куди прилетить. Коли втратили магазин у Херсоні в ТРЦ Fabrika, почали працювати над оптимізацією залишків. Два місяці займалися перевезенням товару зі складу в інші регіони, і коли більш–менш зберегли свій актив, почали фокусуватися на тому, що формує наш прибуток – це товарообіг, собівартість і операційні витрати.

На товарообіг ми могли вплинути, але не так радикально, як хотілося б, через специфічність формату наших магазинів і цільової аудиторії. На собівартість також не могли впливати, тому що весь товар – імпортований, закуплений до війни, і ще чотири контейнери були в дорозі. Тож сфокусувалися на операційних витратах. Нашою задачею було розробити таку фінансову модель, за якою ми зможемо залишатися прибутковими незалежно від спаду товарообігу.

Ми визначили, що всі витрати у нас мають бути в рамках в 30% від нашого товарообігу по кожному магазину окремо. Два-три місяці займалися реалізацією цього плану, щоб всі витрати вписати в означені показники. Завдяки обраній фінансовій моделі ми вийшли на цільові показники.

Про втрати і розвиток у 2022-му

Коли ми відчули, що фінансова подушка сформована, то почали розвиток. Відкрили по новому магазину в Чернігові та Одесі, ще три – у Києві. Активізація розвитку добре вплинула і на команду, і на фінансові показники. Тож ми вирішили не сходити з довоєнної цілі – вийти на рівень національної мережі. 

На початку війни в нас було 30 магазинів, потім ми втратили два і закрили ще три, але 2022 рік ми завершили знову з 30 магазинами, адже відкрили нові торгові об’єкти.

Про європейський ринок

Першою думкою 24 лютого було те, що треба десь вивозити наші магазини і відкриватися у Польщі, Чехії чи деінде. Я почала вивчати ринок польського рітейлу. 25% нашого товарообігу складає доглядова косметика корейських брендів, тож у мене були певні питання щодо імпорту цих товарів у європейську країну. В Україні у нас прямі контракти з корейськими виробниками з усіма необхідними документами, але в Європі все не так легко.

Я почала вивчати ринок, як покупець, і зрозуміла, що в Польщі корейська косметика або в дуже малій кількості продається в магазинах, або зосереджена на онлайн-ресурсах. У нас 5 000 SKU в мережі, з яких 25% – косметика, ще 20% – м’які іграшки. Усі вони потребують сертифікатів європейського стандарту. І для того, щоб відкрити один магазин у Європі, треба інвестувати в ці сертифікати стільки ж, скільки я витратила на відкриття 30 магазинів в Україні. 

Про ключове питання для прийняття рішень

Усі рішення, які ми приймаємо з 24 лютого, перевіряються одним запитанням: “Термін повернення інвестицій”. Якщо він нас влаштовує, ми це робимо: запускаємо магазин, відкриваємо нову категорію. Якщо термін повернення інвестицій завеликий або незрозумілий, то ми цю ідею відкладаємо на потім.

Про ребрендинг

Нам прийшлося призупинити на півроку процес ребрендингу мережі Usupso на O!Some. Не було ні часу, ні енергії. Але цього року ми завершимо цей процес. 

Минулого року в нас був план – провести ребрендинг, активно продавати бренд за франчайзингом, розширити мережу до 50-60 магазинів, після цього вийти на європейський ринок. Зараз я розумію, що треба рухатись за планом, який в нас був ще до війни. Але будемо робити це поступово.

Про вплив відключень світла на роботу

Ми повністю залежимо в цьому питанні від наших орендодавців, адже 90% наших магазинів розташовані в торговельних центрах. Ми не можемо поставити там окремий генератор і самостійно освітити своє приміщення.

По трьом магазинам, які у нас в стріт-форматі, ми знаходимо рішення самостійно. Наприклад, розташували по залу наші акумуляторні світильники, хоча це мікро-дії, які нам не дуже допомагали. Проте зараз проблему з електроенергією вирішено, усі торговельні центри з габаритними генераторами, які забезпечують роботу усіх орендарів.